一些“微不足道”的细节往往也能令GE举步维艰。就比如说，中国基层电压常常不稳定，从而致使GE的设备死机或损害，而中国本土企业却对此十分了解，从而在设计产品的时候稍微改变电路就能获得很强的市场竞争力。
伊梅尔特等GE高层远离中国市场或许不能深入的理解这种差别，其以美国、德国的客户为依据甚至都无法想象到中国顾客的需求。然而，陈向力，一个对中国市场有深刻认识的中国人，很早之前就意识到了GE在中国的困境。
如陈向力对《中国机电工业》所言：
“回想以前上百年，我们都是在自己的研发中心来做产品。我们当然也会去和客户交流，但所有技术层面上的东西，基本上都是我们自己做。做好了以后推出给客户，问‘这是不是你要的？你愿意花多少钱买？’”
“在成熟市场，石化、钢铁等企业都有很强的工程能力，它们能够把不同公司的技术拿来自己集成，而中国企业在消化和集成技术方面能力较弱。这样，我们要提供的就不能只是一项技术或一个设备，而应该是一个系统解决方案。换句话说，在发展中国家，我们需要与客户进行更多的互动，以便更深入地了解客户的需求。”
“中国的市场需求是千变万化的，不可能说我们花了五年，做了一个非常好的东西，结果这是别人三年前的需求。我们经常看见，小快灵的企业，产品做的不是特别好时就拿出去。GE国外的客户决不能接受GE做出来的产品有缺陷，但国内客户就可以不要求那么完美。他们希望先有个东西在手上试一下，他们对这个模式比较接受。”
也就是这些原因，陈向力努力在做的事实际上就是将过去GE以自我为中心的创新方式转变成以客户需求为中心的“开放式创新。”换一个角度看待问题，就能理解这一转变的重要性。如果说与大国企的合资是GE从生态链的中间往一端的努力靠拢，那么“开放式创新”则是GE从生态链的中间往“小快灵”这一端靠拢的尝试。
其实，这也不是GE一家企业的问题，所有跨国公司在中国都会遇到这个问题。某一天，当中国企业深入国际化后也会遭遇同样的难题。在这其中，重要的一点就是地区与总部的权责问题。陈向力应该也遇到了这样的问题，其在接受媒体采访的时候表示：“我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候，需要我们做实事的人有一定的勇气，敢于担当。”
