在接受记者采访时，克莱恩并不否认这一说法。事实上在吸取了此前几次多元化失败的教训之后，15年前的MR的确已开始围绕公司核心业务展开新一轮多元化战略。“例如，集团旗下的Messko业务可提供变压器检测仪表、设备，而另一个业务部门主要负责生产高压检测设备。15年期间，MR收购了一些与核心业务相关的公司，并通过研发部门开发新的产品及解决方案，以此降低服务单一市场可能引发的业绩下滑风险。”
可以说，多元化战略的背后，是MR深耕核心业务所带来的裂变效应。“任何的多元化都是存在风险的，尤其是偏离了自身专业领域，风险可能会更大。为此，MR所采取的多元化战略均是围绕核心的业务领域方面进行的。”克莱恩强调称。
深掘服务市场
事实上，纵观历史上具有百年印记的企业，其共同的特点无一不在于选择合适的时机，在合适的市场，积极应对持续发生的变化。在成长的历程中，它们比其他企业拥有更为强大的生命力，能够及时调整战略布局和战术方法，以适应时代新特征。
在中国市场，调整与变革则显得更为重要。在上世纪中后期以来，众多外资企业不断调整对华市场发展战略，无论是对资源、人才、技术的利用，还是在品牌、项目、资本的投入，都逐步从短期性向长期性转变，从外来化向本土化转变。
自1974年向中国出口了第一台油浸式有载分接开关后，MR始终参与并见证中国电力产业的快速发展。迄今为止，中国各发电厂、输电网、换流站在500千伏及以上等级变压器使用的分接开关，大多数都为MR的产品。
2006年，MR中国在上海成立，负责MR的所有产品在中国市场的销售、客户支持以及技术维护。克莱恩告诉记者，目前MR中国占整个集团业务的25%，这个集团层面唯一由单一国家组成的业务大区已成为MR在全球发展最为迅猛的市场。
