围绕“为客户创造价值”这一核心，GE收购的、位于美国佛罗里达一家小型变压器生产工厂得到具体实践，而这一案例正是由浦蔚涛的财务团队操作。该工厂此前面临的管理难题是产品品种多且非标准，订单交货周期短等，GE从垂直整合、卓越中心、工厂时间管理、SWAT团队及联合国工厂五个方面着手其转型化改造。在推动精益生产后，即使经历金融危机，每年销售仍取能保持2位数的增长，利润在20%以上。
垂直整合即生产中的绕线和钢材切割等细小工艺都在工厂内自行完成，而非外包，这样做最大的好处是可以快速地响应客户。卓越中心体现一专多能，工厂内每一个工位都是利润中心，都有严格的投入和产出的考核，为了取得优异的营运和财务指标，每一个工位都变成卓越中心。工厂时间管理旨在小而多的紧急订单提供差异化服务。为了平衡工厂的产能，GE鼓励客户早下单并给予一个灵活的供货期，工厂就减少甚至避免工厂产能放空。SWAT团队则指特警，GE能源管理业务部门为了推动各个工厂的持续改善，从不同事业部门抽调精兵强将组建SWAT团队深入到各个工厂发现改善的机会。而联合国工厂则体现出出该工人来自五湖四海的特色。这些员工除了语言初始阶段有障碍外，大多数在原本的国家内就已经是熟练工人，甚至是工程师。
非专业人士的“职业拼图”
“改变与转型”，对于在中国企业管理层中的CFO或是CEO，都是需要重复面对的话题。“改变”对于已经历过金融、食品、家电制造、化工以及能源等六个不同行业，在财务领域深耕了20年的浦蔚涛而言，意义也许更为深刻。
浦蔚涛并非财务专业出身，他也用其“职场拼图”验证了自己的认识与思考。1988年进入大学后的他选择了属于“万金油”似的工业外贸专业。在泡图书馆的日子里，浦蔚涛开始接触到如何记账及税务等相关知识。
农业银行的国际结算成为浦蔚涛的第一份工作，很快他遇到一个问题，即如何才能让买卖双方对进行的交易都感到满意，众多支付方式的选择浮出水面。在工作中，电汇、信用证等不同的支付方式，培养了他对风险、安全和效率的职业敏感。直到今天，凡是涉及到资金安全，风险管理的意识仍然让他收益无穷。在专业能力准备的同时，机会出现，联合利华在上海附近投资建立6000万美元的工厂，浦蔚涛正式成为一名管理会计经理。
