因为无论如何GE最终都将要购买西电15%的股份，因此比较好地把握其市场估值成为首要工作。浦蔚涛对此做了很多细化性研究，以便形成对整个行业及西电深入的了解。时至今日，在浦蔚涛的办公室里仍可见到当时从各种渠道搜集起的一堆堆资料。
浦蔚涛所强调的沟通，已经不单纯是英语与汉语间的“翻译”，这份沟通既包括中美两国运行的不同会计准则体系与税务体系的沟通，还要包括法律与两个团队间的沟通。就税务方面而言，GE是美国的上市公司，非常强调合规，美国政府也把GE此次与中国央企的合作看做是“一场审慎的购买行为”，因此西电必须提供大量的信息以适应美国税务监管的要求，无形中增加了复杂性系数。当然在浦蔚涛看来，财务本身就是一种语言，但是选择怎样的角度来沟通就成为有趣和独特的地方。两年多来，据浦蔚涛的观察，西电是值得尊敬的对手和伙伴，更为重要的是，这个“对手兼伙伴”的财务团队曾经历过央企重组上市等复杂的财务资本运营。
在谈及前期的准备或是“帮助”时，浦蔚涛看重的是超越财务体系的问题，为团队提供一些商务或技术转让的专业帮助。在进入GE之前，浦蔚涛曾有机会去运作有着完整商业价值链的公司，例如属于家电制造行业的阿里斯顿（Ariston），浦蔚涛担任了中国区CFO职位。同时，华东政法学院法律研究生课程，也对浦蔚涛代表GE进行谈判、理清双方法务关系有所帮助。
GE的精细化
GE的管理之术被众多企业尊为范本，其中的财务管理也不例外。浦蔚涛坦诚，“精细化管理就在我们GE的血液中，已经变成了GE企业文化的一分子。”
近来GE提出了“simplificationmanagement”（简约化管理），其核心是指标体系下，从生产端质量改进措施、到销售端订单的形成与最终达成，都要反映出对客户的响应速度。当公司成为一个“庞然大物”，简约化管理等同于一项浩大的工程，因此在GE这也是一项“CEO工程”。在浦蔚涛眼中，财务既要帮助公司其它部门做分析、预测，另外财务本身也需要简约化、做减法，且这是一个持续改进的过程。据悉，由于历史悠久、全球化生产运营以及产品线和区域布局比较广泛，GE并没有在全球使用一套ERP系统。因此，GE的财务简约化管理是从尽量减少各种版本的ERP系统开始。在此过程中，GE会相当注意“保持平衡”并建立起“全球运作中心”这样的组织，把财务基本的一些管理、会计活动分成细化的条块，然后再进行集中化的服务。浦蔚涛认为，GE的精细化管理仍有很大的空间去完成，“精细化管理时代，减少浪费、为客户创造最为关键”。
