北极星智能电网在线讯:传统Table_Summary 电气设备公司正在遭遇最严峻的考验，行业规模逐步下滑，竞争激烈，毛利率不断下滑。这既是各个国家必定走过的过程，也有我国自己的特征。但是国际电气化的巨头都纷纷走出了电气设备的框架，不断拓展自己的全球化业务版图，突破新的行业以求业务增长。
从西门子、ABB 和施耐德的发展历程，或许可一窥我国传统电气设备的潜在发展机会。西门子作为全球电气的最大巨头，业务遍及世界上多个国家，涉及电力、自动化以及数字化等领域。公司以上游 PLC、驱动电机、变频器等为核心部件，以自动化集成工艺理解为沉淀，以信息化为新的突破口，不断提升在各行业的市占率，已经傲然整个智能制造行业。
ABB 目前陷入一种困境，就是主要竞争力仍然在电网端、在高压电气领域，但是在工控和智能工厂等方面落后于西门子。ABB 的工控领域主要优势是在机器人本体，但是 MES 等自动化领域明显落后，信息化也较为落后。施耐德目前在修炼内功。基于上层云计算等信息化来推动底层硬件智能化自动化的创新。一方面力保电气设备高端、智能的特点，不断优化，另一方面通过楼宇自动化、IDC 的渗透来扩展集团的业务市场。这种渗透可能并不像西门子的智能工厂业务那样聚焦工业，不具备一定的爆发性。也不像 ABB 那样的机器人优势突出。但或许是未来新的潜在市场。 对于国内电气设备企业来说，可选方向有两个：1、遵守传统的路数，从国内市场拓展到海外市场;2、从国家电网体系拓展到其他行业。海外拓展我们的电气设备企业优势有如下三点：(1)成本优势：设备价格与海外巨头相比相差较大;(2)技术优势：我国的特高压、风电、光伏、核电，均具备一定技术优势;(3)运营经验：我国电网建设运营已走在世界前列，为企业的运营经验、设备安全运行及技术更行等提供了充实的数据。
电气设备向其他行业拓展困难：从全球电气巨头来看，向网外拓展的困难巨大。西门子的优势和特点之一就是“拥有庞大的工业设备基础和覆盖众多行业的专业知识”。目前，这些巨头已经具备从底层电气设备到中层自动化系统集成到上层信息化的完整产业链，而且从各个行业渗透。具备成本、技术、工艺理解的三重优势。至此，我们认为传统电气设备的网外业务拓展会相当困难，只能从一些政府项目、细分行业逐步渗透。可能的模式或许需要加强网外优质项目的收购，以补齐其他行业的短板。
(来源：西南证券 分析师：谭菁)
1国际电气化巨头 ABB 全球化之路
ABB 的名字如雷贯耳，成立至今它已经具有超过 125 年的历史，并在推动能源革命和工业革命中发挥着重要的最用。它的业务遍布全球 100 多个国家，拥有 13.2 万个雇员。它是国内电气化企业的对标巨擘。
ABB 是由两家拥有 100 多年历史的国际性企业——瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBC Brown Boveri)在 1988 年合并而成。我们先梳理下 ABB 的发展史。
1.1 ASEA 和 BBC 合并之前(1883-1987)：拥有核心技术和产品，引领电气化浪潮
1883 年，路德维格˙弗雷德霍尔姆和工程师乔纳斯˙温斯特罗姆在斯德哥尔摩成立公司，制造由温斯特罗姆设计的发电机(世界第一台发电机是 1866 年德国西门子发明)。当时正值瑞典电气化浪潮之中，1926 年，公司为瑞典国第一条电气化铁路(斯德哥尔摩-哥德堡)提供机车和电气设备。1932 年，ASEA 制造出世界上最大的自然冷却三相变压器，之后 ASEA 在瑞典国内电气设备市场处于绝对控制权地位。
图 1：第二次工业革命也叫电气革命
1947 年开始，ASEA 进入美国市场，接到了大量订单。技术上的突破是：1952 年，世界上第一条 400 千伏交流传输线在 Harspranget 和 Hallsberg 之间建设，公司提供电气设备与技术。1954 年，公司采用高压直流输电技术建立了连接瑞典大陆和戈特兰岛的电力传输线。
1961 年开始，公司开始国际化，为了配合国际化，当时的总裁科特˙尼考林大胆进行重组，引入了事业部制，新建立了电子事业部，这标志着公司从一家强电设备制造商转型为一家电子和电气公司。并且公司制造了新型的电力机车，广泛应用于欧洲和美国的铁路。
1.2 巴内维克时代(1980-1988 年)：吸收国际化的 BBC，ABB 正式成立，电气巨头海外扬帆
1980 年，巴内维克出任 ASEA 执行董事兼 CEO。他推行新的战略，并对机构进行重组。技术方面：公司向高技术拓展，在机器人和电子工业领域(工业控制)投入巨资。
瑞士 BBC 公司成立于 1891 年，它早期制造电力机车用电动机和发电设备，供应欧洲铁路系统。1919 年，通过专利使用权转让，授权英国制造商制造和销售 BBC 的产品，打开了英国市场。之后 BBC 在意大利、德国、挪威、奥地利和巴尔干半岛国家设立了子公司。BBC 的组织架构是，把所有海外子公司分别组建五个集团，德国集团、法国集团、瑞士集团、中型集团(七家分布在欧洲和拉美的工厂)和 BB 国际集团(不属于上述四个集团的剩余部分)。每个集团都分别具有五个事业部，发电、电子、输配电、电力牵引设备、工业设备。BBC 的研发架构很特别，各集团只面对地方市场做产品的研发，理论性的一般性的研发工作，由母公司的研发机构承担，这样能够更加有效地利用研发资金。
1987 年 8 月，ASEA 和 BBC 公司宣布了他们的合并预案。新公司的名字是 ABB Asea Brown Boveri Ltd。两家公司原本是竞争对手，这个合并可谓天作之合，真可谓天作之合，不仅大大节省了高昂研发费用，ASEA 的产品和 BBC 的国际市场完美结合。
期间，还有另外一个著名的并购，1988 年 ABB 与美国电气巨头西屋公司合资成立了新的子公司，ABB 占 45%的股份，这年 12 月，ABB 购买了西屋持有的股份，实现完全独资。
此后，ABB 进行了一系列的并购，同时巴内维克决定对 ABB 全球事业进行改组。由一个全球运营中心改为按照地域设置的三个运营中心，欧洲(包括中东和非洲)、北美和亚洲。六个工业部门改为四个：发电、输配电、工业与建筑业控制系统、铁路运输系统。这样，ABB 的执行委员会就由八个人组成，除了巴内维克，再加上三个区域总裁和四个行业部门负责人。至此，电气巨头 ABB 的全球化布局形成了。
从 ABB 的发展路径，我们可以清晰地看到它的成功要素：首先它具备几个里程碑式的技术和产品：刚发家时候的发电机，最大容量的三相自然冷却变压器，400kV 高压直流输电技术，电力机车。
二战之后各个国家的经济修复需求催生了巨大的订单，轨交市场爆发，相继使得这个瑞典企业进入欧洲、美国市场。
成熟的并购模式使得公司完美结合技术+市场。伟大的 CEO 带领组织架构的相应调整。在巴内维克的带领下，公司在 8 年期间收入翻了一番，从 178.3 亿美元增加到 345.7 亿美元。净利率也从 5%提升至 10%。
图 2：ABB 发展历程
