“未来最值钱的是什么?是标准。”王玉锁说，“我们前三四年都是在做示范工程，等大的公建示范都做完了，都产生了良好的效益，我们再开始做整体推广。”现在，让王玉锁感到压力的是，东莞等不少城市已找到新奥做规划，华润集团等企业也在同新奥进行能源规划项目的洽谈，但目前新奥需要尽快培育更多人员、夯实能力，去满足大量的需求。“新奥将来绝对不是只做自己燃气业务覆盖的城市，可以给全国的城市都做，我提供服务和标准，做完了以后他们自己去运营就行了。”
在岁末年初的一次聚会中，一位互联网大佬的观点与王玉锁不谋而合：新奥集团燃气业务覆盖的客户端蕴含巨大潜力。除了公建等能源集中的业态，王玉锁的终极目标就是将能源互联网技术推广到千家万户。要将业务覆盖到6000多万用户，但这意味着巨大的投入，“我们会有计划的去推动”。
为了加速“泛能网”的产业化进程，牵手有协同互补效应的合作伙伴也成为新奥的必然选择。历经一年的接触谈判，2014年6月，新奥集团与全球能效管理专家施耐德电气共同组建了合资公司——新智能源系统控制有限责任公司。其中，新奥占股60%，为控股股东。
合资公司定位以技术为核心的系统集成商，为客户提供系统解决方案，将提供充足的资金支持来围绕“互联网能源”落地模式、供用能一体化能效管控技术及产品、区域新型多能源管控集成方案等三方面进行创新。
王玉锁告诉记者，双方的合作源自于两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，以及在技术、资源、能力上的高度互补，“新奥在城市天然气分销市场有优势，施耐德电气在智慧电网等领域耕耘多年，有成熟的商业运用案例。”
轻资产模式
王玉锁的互联网能源设想不仅仅针对未来，也对新奥旧有商业模式进行重新设计。
在油气领域，上游资源始终是民企的软肋和瓶颈。过去的20多年里，新奥集团一方面加强与石油央企等资源供应方的合作，尽可能多的巩固、开辟资源采购渠道;另一方面开始谋划如何实现资源瓶颈的突围。
2004年的时候，新奥的燃气业务如日中天，其业务已发展到全国14个省60多个城市。然而，王玉锁却忧虑徒增，难有丝毫放松：虽然燃气行业稳定，但民企自身没有气源，而且项目发展空间也愈发逼仄。
特别是从2005年开始，中石油、华润等大型央企、地方国企也纷纷加入下游战团，这让民营燃气企业感受到了前所未有的压力。在其后数年时间里，城市燃气管网铺设一日千里，各路资本继续加速大中城市的布局争夺，并逐渐向三线城市、中小县城、镇区或工业园区推进，竞争日趋白热化。源自2002年的特许经营权争夺，经过数年的攻城略地，竞争主体们已占据各自相对稳固的地盘。
