GE业务结构图
今天这七大部门和金融危机前的六大部门相比有两个特点，首先是实体经济的成分加重，其次是着重对未来的布局。作为全球业务最广、人数最多、利润最高的公司之一，能在短短的几年里完成如此之大的转型，能下定决心放弃依然盈利，并且在行业中最具竞争力的传统业务，能够让大部分业务着眼于未来，确实需要非凡的眼光、胆识和魄力。或许10年后，我们会发现GE在这些新的业务中又成为了全球的佼佼者，但是十年后的人们很少会想到它的布局早就开始了。
这就是GE，一个不断自我更新的巨人。
世界上公司转基因成功的案例少，不成功的情况是常态，吸取教训，无疑可以减少重蹈覆辙的可能性。在过去的四五年里，我接触到和看到了一些中国公司转基因不成功的案例;除了全世界公司都有的原因外，还特别有如下的两点。
第一，公司的负责人对于自己的成功过于自负，尤其是在过去的公司里。这种现象在跨国公司里也有，但是在中国更加明显。中国每年GDP的增长平均都有8%—10%，IT领域的增长更快。而一个成功的公司一定发展得比行业的平均速度要快，因此几年下来，业务一定是十倍、百倍地增长。
这里面固然有公司领导人英明的地方，更有宏观经济红利的因素。但是，大部分公司的领导人容易把成功归结于自己的能力上，虽然他们都很聪明，在理性上是愿意接受新东西的，但是在内心是抵触的，这是人的天性使然。
第二，一个成熟的公司多多少少存在部门壁垒，在这方面中国公司比跨国公司要严重的多。事实上几乎所有的公司中层主管甚至高官主管自己的利益和公司的利益常常是冲突，而非一致的。在多数跨国公司里，大家承认这种现象的存在并且正视它，因此力争在制度上杜绝这种把局部利益放到公司利益之上的做法。
在中国的公司里，一般不肯正视这种现象的存在，而领导层常常为了维护面子上的和气而默认这种(有损公司长远利益的)行为。这就造成了严重的抢地盘现象，并且构成部门之间的壁垒，那么整个公司对新业务的支持就会非常无力，即使公司的最高领导有这个远见。
