和很多跨国公司空降的CEO不同，韦尔奇是GE土生土长的，他全部的职业生涯都在GE度过。1960年，25岁的韦尔奇从伊利诺斯大学获得博士学位后，就进入GE从事技术工作。11年后，他成为GE最年轻的部门总经理，又过了10年，他成为GE历史上最年轻的CEO，那一年他刚过45岁。在GE工作了20年后，韦尔奇对GE这个百年老店的优势和问题看得一清二楚。
和很多历史悠久的跨国公司一样，GE在管理上官僚作风严重，在业务上保守，在分配上平均主义。在整个20世纪70年代，GE没有什么发展，人数却年年增加。到20世纪80年代初，GE的员工数达41万之多，但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着原有的优势，其它部门则业绩平平。
韦尔奇上任后和美国当选总统奥巴马提出的口号相同，就是变革。首先，在人事上，它将高管的人数裁减了一半，同时裁掉了10%表现最差的经理。GE以前级别森严，上下级沟通渠道不畅，韦尔奇为了改变这种风气，有时很不“职业”地越级了解情况或者传递自己的想法。
韦尔奇后来在自己的回忆录中认为，他这种不守规矩的做法是他给GE带来的最大价值。像GE这样“传统”的公司，以前只有高管们有股票期权，而一般员工是没有股票期权的，韦尔奇改变了这个规矩，将期权的范围扩大到1/3的员工。在接下来的5年里，韦尔奇裁掉了8万名雇员，并且通过出售一些部门又减少了3万雇员。到1985年，GE只剩下30万人，而韦尔奇同时也得到了“中子弹杰克”的恶名。
在GE的业务发展方向上，韦尔奇做了重大的调整，他大刀阔斧地出售了很多部门，并且进行了大量的并购。其中最著名的并购是通过将RCA私有化而收购美国最大的广播电视网NBC。RCA除了NBC的电视网外，还有很大的电视机等家电业务，但是韦尔奇根本不看好它那曾经辉煌的家电业务，转手卖给了法国的汤普森(Tompson)公司，同时换来了汤普森的医疗仪器业务。在这两次重组中，GE甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的电视网和医疗仪器业务。
韦尔奇在GE的CEO生涯中另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合，将原来GE很小的消费产品贷款部门，扩展成GE的商业银行(GE Money Bank)和提供制造业的贷款、保险和金融咨询业务的GE金融部门。同时韦尔奇通过合作和收购，在不到十年里，将GE的金融业务扩展到全世界。
今天，GE商业银行在全球五十几个国家有分支机构。今天的GE基本上保留了韦尔奇留下的布局，经过业务重组，GE成为最具有活力的公司之一。可以毫不夸张地讲，韦尔奇是让恐龙跳舞的人。
