观察
华润发展战略或生变
宋林热衷并购，被举报也是因为并购，傅育宁是否会延续这种扩张模式还是未知
得益于快速并购扩张发展模式，华润迅速发展成为了一个资产过万亿的商业帝国。王文志举报宋林，起因正是一桩涉资百亿的收购案。宋林被查及被免职后，华润原有的发展战略是否会出现改变?外界不禁对此产生疑问。
快速并购扩张带来管理难题
在规模不断壮大的同时，华润旗下的企业数目迅速增加，业务也越来越庞杂。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家，业务横跨7大领域。这种快速扩张也给华润带来了不少问题。
多元化过程中，华润的企业管理矛盾也不断显现：对下属子公司的管理不力;集团对实业和贸易的未来发展方法没有明确的规划;财务管理分散、核心业务不稳等现象严重。
1999年，华润提出以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系，这个管理体系由6部分组成：利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系。
2000年1月，华润开始实行6S体系。
首先将华润及子公司按管理会计原则划分为多个业务相对统一的利润中心，即一级利润中心，每个一级利润中心再划分为更小的分支利润中心，即二级利润中心，逐一编码。
2004年时，华润有25个一级利润中心。资料显示，目前该数据已变为17。
在利润中心分类的基础上，推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。
集团总部主要管战略、管一级利润中心一把手及班子成员的组成、管财务和考核预算。利润中心作为企业经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
集团对每个利润中心的负责人，每年进行一次绩效考核，并兑现奖惩，实现考核上岗制，华润也建立了职业经理人考核制度。身为副部级官员的董事长宋林，也经常以职业经理人的身份自称。
华润也建立了经理人培训体系。2012年6月，华润成立了华润大学，加强企业的人才培养，为华润“培养拥有跨行业视野的专业化管理人才”。
据华润集团官网4月26日消息，4月10日，“华润之道”卓越经理人培训班第五期在华润大学白洋淀校区举行开学典礼。
