中国建材的整合是全方位的，尤其是它构建了一个既能从外部整合引入，又能在内部快速培养提拔的人才体系。外引人才主要是整合并购对象的原企业领导人。中国建材的整合对象大部分是民营企业，在整合过程中，通过股权机制的设计，民营企业家保有30%股权，转换为集团的职业经理人，优秀者可出任整合后区域集团副总乃至总经理。这样，一家企业的独到管理经验能够迅速普及到整合后的整个区域。而对内部人才快速提拔，则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以北新建材为例，宋志平升任中新公司一把手后，这个家底就交给接班人管理，而挑选接班人的传统，就是让有才能的年轻人经受考验。其中，2004年任总经理的王兵生于1972年(时年32岁)，2009年接任总经理的陈雨生于1978年(时年31岁)。在这批接班人管理期间，2005年北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权(后提高到65%)，快速实现有序布局，2013年产能达到16.5亿立方米，成为全世界最大的石膏板企业。
近年来，受金融危机的影响，一些事件正在传递国际企业格局变动的微妙信息。一方面，以2012年法国拉法基收缩四川战线为代表，出身欧美(主要是欧洲)的原跨国水泥巨头正在撤离中国，这些企业深受母国经济危机的拖累，无力继续进行全球布点。另一方面，中国建材集团开始大跨步“走出去”。早在2007年，针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会，中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司，成为新材料领域的核心科技资产。中国建材提出未来要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基础上建设成为全球最大的新型房屋供应商。2012年，中国建材集团感受到了诸新兴国家开始的基础建设浪潮，开始从工程建设转向投资建厂。一个有序经营并引领国际贸易秩序的综合企业正初具雏形。
四、优秀央企快速发展的核心要素
国家电网、中国建材两大央企，虽然属性不同，发展方法不同，但在其十年崛起的历程中，有着共同特点：重点鲜明，建立了核心骨架，而这些骨架由节点性事件、项目所打造。所以“抓重点、立骨架”是优秀央企崛起的核心要素，只不过不同企业载体不同，对于部委整体或主体转制的自然垄断行业，骨架以大项目为载体——这就是国家电网的特高压工程;在极度竞争的行业里，就以资本市场加收购重组为载体——这就是与中国建材“央企市营，整合民营”的战略。抓重点、立骨架的目标就是做主流，做大企业，做挑大梁的国家大企业。
有骨架之后再有血肉，这个血肉不限于“体系内”，还蔓延到整个中国经济系统。大型工程带动或资本市场整合撬动的技术、经济秩序的形成，并不是央企包揽的事情，而是带动成千上万的中小企业，给他们创造机会，形成有序、多层次良性竞争的生态结构，是多方受惠的系统工程。国家电网拉动众多电力设备企业的成长，中国建材的整合带动无数民营企业走出困境，都说明大型央企和众多民营企业的关系是“大河有水小河满，大河无水小河干”。中国进入21世纪之后产业升级如此之快，一些领域涌现出新一代“中坚企业”，和中国有几个挑大梁的大型企业是密切相关的。这些挑大梁的大型央企，是真正能带动中小企业繁荣的力量。只有大企业形成参天大树般的脉络，才可能在丰富的生产加工过程中衍生出众多细分市场，让中小企业去专门攻克，最后形成协调发展的生态系统。
