在形成这些骨干力量的同时，国家电网对于公司的内部结构进行逐步改革，统一全系统的思想。2006年国网设立“两会”制度，即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会，用于确定每年的重大战略。然后推进公司各系统的改革，2006年启动集中规模招标制度，2010年启动财务、物资、人力资源集约化管理，和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，逐渐改变原来电力系统三产部门零乱而关系错综复杂的格局，实现强者优者生存。同时开始对上游供应商进行层级优化，布局了一些优秀制造企业。这些调整、布局，不仅为特高压工程的实施提供了大的制度保障，而且为其他重大战略的实施提供了强健的基础。
在全系统的努力下，2006年8月19日，第一条特高压(交流)线路：晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压交流试验示范工程开工，正式开启了特高压的建设进程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商业运行。而第一条特高压直流线路：向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路2007年4月经发改委核准，2008年12月开工建设，2010年7月投入运行。截止到2013年9月，另有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路、淮南—皖南—上海1000千伏特高压交流线路相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流将力争2013年底投运。“十二五”内，核心的“三华”特高压交流网要建成“三纵三横一环网”的主结构，周边将建成11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时进行的是区域尤其是大型区域的电网主网架升级。这样，就如同高铁一样，“三华”特高压交流与西北、西南的特高压直流的“放射星”结构，类似于高速铁路的“四纵四横”大干线，而各省的骨干网络、联络线和西北地区750千伏超高压骨干网，则类似于城际快速铁路。
特高压工程大幕开启不久，国家电网“走出去”重要战略规划也浮出水面。2006年，国家电网就开始与俄罗斯原统一电力公司探讨合作事项，研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海外运营，国家电网开始跟踪启动私有化的菲律宾国家输电网，并于2007年竞得25年经营权，2009年正式接手该国电网。此后，国家电网逐渐形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织，并在2008年初明确提出了“外电内送”的战略构想。2011年起，国家电网先后收购巴西东南部电网资产、承建委内瑞拉电网EPC工程总包，并签署巴西美丽山水电站的特高压输电项目合同;在2012年参股葡萄牙国家能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。显然，国家电网试图在一些幅员辽阔、资源丰富但长期缺少有力组织来承建、运营关键基础设施的地区，投放中国技术并获取利润，这既是国家电网成为全球性企业的前奏，也能让本国技术在世界不同的条件下接受考验并加速改进。
三、中国建材十年创造的“央企市营”之路
如果认为国家电网是一个从部委主体转制而来的央企，战略风格带有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是结合资本市场、用市场方式战略重组壮大企业的最好范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充分撬动，和对民营企业的产业整合，在高度分散、过分竞争的水泥行业中横空出世，一举成为排名世界第一的建材集团，并被国际同行视为最值得学习的对象。中国建材是如何走到今天这一步的呢?
