不确定性：
一：文化理念差异加大整合困难。
虽然两家公司距离不过两千米，但公司的文化理念却差异颇大。展讯已经完成了由创始人到职业经理人的过渡，逐渐规范了公司的运作机制，建立了完善的流程制度。公司风格也是高举高打，能做第一，决不去争第二;并且展讯已经进入国际品牌客户和世界领先市场;而锐迪科则还是由创始团队经营，实行扁平化的管理，基本上还是任务分配大于流程管理。而公司的风格也基本是“低姿态、低成本、低价格”。手机领域的客户也多是三四线或者规模较小的非品牌客户。这两种“远近高低各不同”的文化能否融合到一起，两个风格迥异的团队能否产生化学反应，这是个问题!一加一未必大于二，但是一减一绝对小于一。今年第一季度上海的一家做面板驱动的公司和深圳的一家面板驱动公司在期待中合并了，但“相爱总是简单相处太难”，七月之痒都没过，这两家就分手在秋季了。
与联发科和晨星的整合不一样：联发科和晨星主要是手机和电视两条相对独立的产品线，整合后可以保持较长时间的独立运作，从而相互受益。展讯和锐迪科却主要是基带芯片和周边产品，团队必须集中在一起共同工作。这个过程还必须要短，尽快产生化学反应。否则整合的意义就失去了。因为收购应该是为了整合，而不是消灭掉一家。
既要互补，又要形成合力。对紫光来说，整合展讯和锐迪科不是困难的结束，而是更大挑战的开始。
二：变身国企，能否“扬长避短”?
国企中拥有很多优秀的人才，不论是管理层还是工程师，但为何这个产业的龙头中：设备的龙头中微半导体、材料的龙头上海新阳、芯片制造的龙头中芯国际、芯片设计的龙头展讯和海思、设计服务的龙头芯原微电子等个个都不是国企呢?不是国企不努力，而是机制使得国企“戴着脚镣跳舞”，很难在这种快速变化、全球竞争、以人为主的领域中发挥出国企的优势。而紫光整合展讯和锐迪科后，能否避免把国有机制中不好的因素带给企业，能否保持企业原来的高效决策，对市场灵敏反应等优势，这是个问题!长久来看，新的公司肯定会进入保密通信等特殊市场，这个市场竞争对手缺乏，利润丰厚。在这个特殊市场尝到甜头后，在“残阳如血”的主战场是否还有现在这种竞争力?“由俭入奢易，由奢入俭难”。变身国企，能否扬国企之长，避国企之短，这是挑战的第二步。市场上的狼，未来是变成狮子，还是狗，这需要能力，更需要智慧。
