罗旭德的“宿命”
总体上来说，企业家以及CEO们是一群逢山开路、遇水搭桥、靠自己的努力取得成功的人，他们或许都不太会相信宿命。然而，对于柯菲德以及他的继任者罗旭德来说，宿命可能又是真真实实存在的。如果单从业绩上看，他们是西门子历任CEO中报表最靓丽的。然而，他们的最大不幸或许就在于，他们恰好在西门子历史上最大的变革时期任职CEO。
柯菲德离任后，前默克制药高管罗旭德成为了西门子的新任CEO，并借此一举创造了两项历史——西门子160年历史上第一位空降CEO以及第一位非德裔CEO。
某种程度上讲，罗旭德和柯菲德的命运其实非常相似。当他们上任后，他们无不面临着股东和员工的双重压力。而从两人后来采取的行动上看，他们似乎又都一致的沿着更有利于股东的方向在决策。这从数据上也可以看出，如图二所示，在过去十二年间，西门子的股息从最初的每股1欧元增至了如今的每股3欧元，而涨幅最大的阶段正是发生在2005~2012年，即柯菲德和罗旭德的任期内。
股东要求其提高净利润和股息，他们又该怎么做才能满足股东的要求呢?
显然，技术短期内难以获得大幅度突破，采购和生产成本也很难快速降低，因此毛利润无法在短期获得提高。事实也正是如此，如图一所示，西门子近20年来的毛利率一直稳定在30%左右。那么，对于罗旭德和柯菲德来说，如果要提高净利润，一个行之有效的途径就是降低成本。在这其中，裁员和减少研发开支无疑是见效最快的。
如西门子年报中所显示的那样，西门子2001年美国上市时，其员工总数有48.4万人之多，而至2012年底，其员工总数却只剩下37万人，累计减少11.4万人，减少比例接近1/4。虽说自然减员、出售业务也可能会造成员工总数的减少，但考虑到近10年西门子多次传出“大裁员”的新闻，裁员可能也正是其员工大幅减少的一个重要原因。
削减研发投入比例也是提高净利润率的便捷途径。传统上西门子的基本战略是技术领先，技术可谓是其立企之本。因此，在1992年之前，西门子的研发投入占销售收入的比重接近10%。如图三所示，1992年时西门子的研发投入占销售收入比重为9.62%，当时的净利润率为2.2%。然而，在这场变革中，西门子一直在稳步削减研发投入比例。在柯菲德任上，这一比例更是大幅削减，尽管在罗旭德任上这一比例略有回升，但已经处在近二十年来的低位。(如图所示，2012年西门子研发投入占销售收入的比例为5.41%，与此同时，净利润率却上升到了5.86%。)
此外，在罗旭德任上，西门子还推出了一个全新的战略，那就是利用西门子在高端领域积累起来的品牌去做中低端甚至入门级的产品，西门子称之为SMART战略。所谓SMART，即简单易用(Simple)、维护方便(Maintenancefriendly)、价格适当(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及时上市(Timelytomarket)。
这一战略下的产品，西门子称之为SMART产品。2010年西门子就宣布在金砖四国投入30亿欧元用于生产和研发SMART产品。2011年，西门子在年报中披露，从X光医疗器械到蒸汽涡轮机，再到轨道交通信号系统等众多领域，西门子已经推出了160多款SMART产品。
在西门子的这场仍在持续的大变革中，笔者在上文中几乎没有提到员工的反应。其实，由于一系列的大裁员以及股东价值被置于相对优先的位置上，西门子员工的不满和抗争是贯穿全程的。在以勤奋、严谨专注著称的德国员工看来，西门子之前的重要竞争力正来源于员工对企业的高度认同以及随之而来的凝聚力。而如今，正如他们经常抱怨的那样：“我们辛辛苦苦建立起来的公司文化就这样被毁掉了。”“如果我在未来几年要离开一个公司，那我还有什么理由如此为它卖命?”
罗旭德遭解职后，西门子的新任CEO乔伊•凯瑟很快就到位了。他在接受采访时说：“自己并没有参与到罗旭德被炒一事中去。”
有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西门子将大裁员1.5万人，为了表明自己的清白，新任CEO还特地解释这个裁员计划是上任罗旭德制定的，自己只是去执行罢了。纵观整个大变革，从柯菲德到罗旭德，西门子的CEO位置似乎也越来越呈现出一种“铁打的营盘流水的兵”的现象。在这样的背景下，人们不禁要问，新任CEO又能走多远呢?
