在这样的背景下，企业界人士纷纷反思德国传统的企业治理模式、向美国学习的声音不绝于耳。彼时，走在最前列的还不是西门子，而是德国著名车企戴姆勒-奔驰。这家企业于1996年更换了CEO，新CEO上任伊始就历史性的喊出了“股东价值最大化”的口号。
值得一提的是，在这场向美国学习的“大潮”中，有学者研究表明CEO等管理层起到了重要推动作用。原因之一就在于相比于德国传统企业文化，管理层在美式文化下能获得更多的收入。
大变革
彼时西门子的CEO为冯必乐，在不少人看来，他也是一个亲美式治理的管理者。压力之下的他先是于1993年启动了旨在重组和削减成本的Top计划，随后又于1995年在西门子内部展开了一场持续多年的名为“文化变迁”的运动。后者旨在将部分绩效管理的意识灌输到西门子的员工中去。紧接着，在冯必乐的率领下Top计划也于1997年升级为Top+计划。借此，绩效管理的雏形正式被引入了西门子。
或许是受德国企业治理文化的限制，或许正如一些分析家所言，对于西门子这家拥有百年历史之久的企业来说，文化的变迁绝非是一朝一夕就能够完成的。总之，相对于强硬的杰克•韦尔奇来说，冯必乐在整个过程中则温和的多。尽管他亲手搭建了绩效管理的雏形，尽管股东多次建议其通过裁员、关停一些研发项目等方式来提高业绩，但总体上讲，冯必乐还是顶住了压力、没有用杰克•韦尔奇的方式去提高业绩。如图一所示，这在其业绩上也有所表现。在其1993~2004年的任期内，西门子的净利润增长相对缓慢。
除了将绩效管理的雏形引入到西门子外，冯必乐在任期内还做了一件可能影响深远的事，那就是选拔出了一位崇尚美式治理理念的接班人——柯菲德。在柯菲德成为西门子全球CEO前，其在西门子任期内最闪光的经历就是于2001年出任西门子美国CEO。当时，美国市场已经超越德国成为了西门子最大的市场。然而，就是在这个极为重要的市场里，西门子在和GE等企业的竞争中落了下风，2001年更是巨亏5.5亿美元。临危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和当初杰克•韦尔奇一样的做法：大裁员、关停和出售。而效果也是惊人的，一年之后，西门子就在美国市场获得了5.6亿美元的净利润。
柯菲德于2005年1月正式成为了西门子的全球CEO。上任伊始，他就几乎把自己在美国时期的所作所为复制到了整个西门子：大幅度裁员;为每个业务部门制定明确利润目标、模仿杰克•韦尔奇将全部业务部门按照业绩由坏到好划分为“红、黄、绿”三种，红色业务的领导必须提出提升利润的报告书且严格的去执行，否则职位不保;出售亏损和缺乏竞争力的业务……
一定意义上，柯菲德是成功的。在其任期的前两年多时间里，西门子的净利润在2006年和2007年增幅分别高达35%和25%，而且这一阶段西门子的股价累计上升了26%。作为对比，同期的通用电气股价只上涨了6%。彼时，外界甚至已经开始称其为西门子的杰克•韦尔奇。
然而，就当柯菲德准备继续大干一场时，意外发生了。西门子陷入了行贿丑闻。尽管此次行贿丑闻都是发生在上世纪90年代，即柯菲德的任期前，尽管他在短暂的任期内取得了优异的成绩。然而，员工和股东各占半数席位的西门子监事会还是决定不再与其续约。对此，《商业周刊》等媒体更是直言“柯菲德的离任是一个政治事件。”
值得一提的是，在柯菲德之前，西门子在长达157年的历史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能让柯菲德成为了西门子历史上任期最短的CEO。
