为什么会这样?难道几十年来西门子都是盛名之下，其实难副?
这么想很可能也误会了西门子。如图一所示，西门子近20年来的毛利率基本稳定在30%左右。(从西门子的财务报表中看，毛利润似乎等于销售收入减去生产成本。其中生产成本包括材料采购成本、物流成本以及生产人员的工资和福利)。如此高的毛利率也就说明西门子的产品及服务在市场上具有差异性，客户愿意为其支付较高的价格，这也基本符合我们对西门子产品高端、大气、上档次的印象。
那么，又该如何解释西门子高毛利率、低净利率的反差呢?(作为西门子最大的竞争对手，GE却没有出现这样的反差，近二十年来其年均净利率超过10%，是西门子的好几倍。)
这背后的原因可能很复杂，但其中之一或许和传统德国公司的治理理念不无关系。就如你我早已知道的那样，虽然说工会在美国是一种不容忽视的力量，但总体上来说，美国近二十多年来的公司治理理念主要是股东价值至上。由此而来的是绩效管理、高分红以及高管的巨额股权激励，进而在公司中形成了一种鼓励关停、并购和裁员的文化。这种文化在GE身上体现最为明显。杰克•韦尔奇在GE上任后五年内就裁掉了10万员工，占总员工数量的1/4。同时还关停和出售了大量的业务部门，其“数一数二”和“末位淘汰”的理念也就是在那时广为人们所熟知。
然而在德国，正如欧洲管理大师弗雷德蒙德•马利克所言，正确的公司治理必须无条件的针对企业现在以及未来的市场竞争力，而不是其他;高层管理者正确决策唯一有效的指标是顾客效用和竞争力，而不是股东价值至上或者说其他利益群体的平衡。传统上，不少德国企业特别是为数众多的家族企业遵循的理念都与之相近。或许，这也就是德国百年老店特别多的一个原因。
当然，马利克的理念是一种理想的状态，现实要远比这复杂的多，且总是夹杂着股东、员工、管理层、供应商、银行等企业相关各方对利益的追逐。尽管如此，相比于美国企业，德国企业总体上并未把股东价值看的那么重，而更倾向于考虑相关利益群体的平衡。
在德国，员工的影响力要比美国工会大的多。德国企业中的最高权力机构是监事会，管理层的认命以及重大战略的决策都是由其拍板。而德国1976年颁布的《共同决定法》规定，拥有2000人以上的大企业中，职工代表和股东代表要各占监事会的半数席位。(监事会的决策采取投票制度，除了监事会主席外，其他人都是一人一票。为了避免无法做出决策，监事会主席一人享有两票的权利。)
如此一来，德国企业中员工的利益就几乎被放在了和股东利益平起平坐的位置。员工福利不断的增加变得习以为常，裁员也就随之而变得困难。这种员工和股东共同治理的文化或许可以为我们解释西门子高毛利、低净利的反差提供一种可能。类似的现象在德国其实并不鲜见，除西门子之外，比如说机床行业的跨国巨头吉特迈(以德马吉品牌闻名)在其140年历史上的最高净利润率也只不过4.3%，近十年的平均利润率尚不足2%。另外，像德国著名的企业宝马以及奔驰等，其净利润率在过去也鲜有超过10%的年份。
西门子的危机
长久以来，在众多中国人的眼中，西门子有着丰富的技术积累、成熟的组织架构和独特的企业文化。在我们的印象中，经过了160多年的洗礼，似乎西门子的一切都是卓有成效和不断优化的。然而，不为我们所知的是，西门子近二十年来正在轰轰烈烈的进行一场文化和制度上的大变革。一定意义上，这场变革其实是对其之前百年历史制度和文化的颠覆。
