北极星智能电网在线讯:2012年的5月到7月间，GE一口气在中国成立了两个创新中心，分别设在两个二线城市——西安和成都。但GE的动作不算是大跃进，之前，他们已经提出过“工业互联网”的概念，把“大公司规模、小公司运作”当做组织战略调整的方向。对这个一向以快速调整而著称的巨头来说，在全球设立三个创新中心，是对贴近客户、贴近市场的最新版组织优化路线的尝试，而中国城市又在首选的三个目标中占据其二。
养鱼实验：得到资源，避开干扰
通用电气(中国)副总裁、西北区总经理许正，是GE西安创新中心名义上的当家人。他很清楚GE这样一个跨国企业巨头，在今天客户的多样化需求面前，遇到何种巨大的挑战，而要在传统行业内实现组织的彻底变革，又会是多么艰难。
2012年7月18号正式开业的西安创新中心，首先肩负着一个使命：探索怎样在总部管控比较严格的情况下，还能够在各个区域市场获得更多灵活性。要在传统组织中真正做到面向客户的创新，实践起来难上加难。GE的很多创新项目都由总部拍板决定，他们对项目的选择有自己的看法，跟最接地气的本地员工未必相同。要避开原来环境的冲击和干扰，不如另辟一个养鱼池来养新的鱼，在相对自主的情况下做一些创新项目。
西安创新中心，就这样被GE寄予厚望
一个创新中心要建立起来，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安创新中心目前有将近300名员工，其中150人是新招的，这在西安当地算是个招聘的大手笔;二是基础设施，包括房屋的租赁和建设;三是实验设备。三部分加起来的资金总量是很大的，这笔巨资从哪里来集团公司决定当这个“天使投资人”，负责所有成本的投入，而且在近几年内没有具体的财务指标要求。这也是许正出任创新中心总经理的一个主要原因。组织要进行真正的创新时，业务部门在一开始肯定会被市场对财务指标的短视所束缚，如果短期内不能有回报，那么就不愿意做过多投入。于是GE做了一个组织模式的创新尝试：集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的创新计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。”
