在组织汇报的结构上，西安创新中心存在着实线和虚线两种关系。许正是总经理，业务部门在原则上是他的下属，但二者实际上是虚线关系。创新中心的实线关系是跟事业部连结的。因为GE是非常强的事业部式管理模式，把每个业务部门的业务规划挂在不同的事业部下面。这样的结构，好处是事业部会有很多业务的精确洞察，包括将来的资源投放以及人员的协调方面;坏处是事业部会对业务部门原有的项目有干扰。如果创新中心的业务部门完全挂在许正之下，可能就不会有更多的总部资源支援到西安来。许正感慨说，其实在任何一个机构里，矩阵性组织的发展都是一个困境，都跟过去的积淀和历史传统有关系。GE能够在内部做这样的突破尝试，已经很不容易。
主动进行“破坏式创新”
GE之所以下决心在成都和西安做这样的创新组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。
挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需求是本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。
比如，LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后设计产品，最后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来设计寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的设计方式显然不符合当地市场需求。
挑战之二，来自破坏性创新带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏创新理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性创新的老路，而不能进行破坏式创新。破坏式创新指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些创新往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为创新的主流。
由大企业所主导的持续性创新会越来越被小企业发起的破坏式创新所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的创新模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现创新突破，第一要贴近客户，第二可以在组织边缘悬挂像西安创新中心这样一个体系。
