——回归企业集团，要充分发挥集团总部的引领、服务、管控、评价、奖惩等功能。中国电建集团作为集团母公司(集团核心企业、集团总部)依法对所属企业行使资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，对拥有的国有资产承担保值增值责任，是集团和所属企业战略规划、组织人事、改革重组、财务资金、投融资、市场营销、科研、信息化、全面风险和内控、品牌、标准、重大设备大宗物资采购租赁、国际经营、房地产、党群工作等方面重大事项的决策与管理中心。集团在对所属企业实施引领、服务、管控、评价、奖惩的同时，整合集团资源，发现市场机会，培育竞争优势和战略性新兴产业，发挥企业集团的规模经济效应、范围经济效应、重复经济效应和群体互动效应，着力为集团成员提供价值服务，实现成员企业的利益与集团整体利益最大化的和谐统一。
——回归企业集团，要打造集团航母联合部队的竞争优势。要建立健全集团化的营销、融资、担保、资金、知识管理和重大设备、大宗物资采购租赁等方面的集团化、市场化资源配置平台，大力实施“大集团、大市场、大品牌”的经营战略，使每个成员企业共享“中国电建”的品牌、商誉和资源。例如，在开展国际国内业务时，各成员企业通过集团营销平台享受整个集团的业务资源，在从事一项具体业务时可以将自身资源和集团的业务资源有机结合在一起，在自身运作时，受到航母的保护和整个航母编队的资源支持，从而放大、提升自身的竞争优势，使交易成本最小化，形成集团效应。同时，集团总部集中集团智慧，积极防范系统性风险，应对重大危机，充分体现调动集团整体力量办大事的优越性。
——回归企业集团，要调整优化集团的组织结构。范集湘董事长在今年工作报告中强调指出：集团公司与子集团两级总部模式已对集团化建设、一体化产业链整合、管理效率提升、内部资源优化配置构成了严重的体制性障碍。中国电建集团已经形成这样的共识：在新设协同期暂时保留两个子集团有利于实现平稳重组，但也在一定程度上延长了产权和管理链条，增加了管控难度，降低了管理效率。当前，新设协同期目标任务的基本完成，尽快实现两级总部整合已成为集团化建设的当务之急：包括对水电建设集团和水电顾问集团重新定位，调整相关子公司产权关系和管理层级，并明确整合后集团总部新定位、机构设置及职责，实现电建集团与上市公司统一管理，推进总部工作标准化建设，完善总部机构及员工绩效考核，等等。
——回归企业集团，要持续推进内部资源重组整合。进一步加大集团引领、政策扶持、资金支持、业绩倾斜的力度，通过行政手段、市场机制、产权纽带、组织人事、战略联盟、市场联营、履约协作等多种方式，强化集团成员企业之间的协同，构建不同产业之间、同一产业上下游之间、同一业务板块内部不同企业之间的集团化、一体化协同体制机制，确保集团整体利益最大化，实现成员企业之间的互利共赢。通过以强带弱、以大带小、强强联合等方式进行专业化整合，在帮助亏损困难企业实现解困扭亏的同时，实现优势企业的做大做强，以提高内部业务集中度，打造具有规模经济优势、品牌竞争优势的业务板块。审慎探索区域化重组，优化集团内部资源的区域布局，培育区域优势企业，抢占具有战略意义重点区域市场。
——回归企业集团，要充分发挥成员企业的积极性。针对所属企业主要为建筑类企业，成员企业业务基本相同这一特点，中国电建集团有可能也有必要实施以战略管控为主的管控模式：以产权关系为纽带，高度集权的战略管理和充分授权的经营管理相结合、集团宏观调控与成员企业自主经营相统一的母子公司管理模式。成员企业是生产经营实体，定位于利润中心。要充分发挥集团成员企业的积极性。集团除重点管控成员企业的“三重一大”事项、重要人事任免、重大风险防控，重点考核成员企业的战略规划目标与年度经营业绩目标实现情况外，经营责任和相应权利下放到各成员企业，一般不直接管控、审批成员企业的常规性经营活动。
