——回归主业实际上是回到完全竞争的行业，需要“大而强”。与自然垄断行业不同，建筑业是一个集中度低、市场壁垒低、过度竞争的行业。即使采用具有明显反垄断倾向的美国经济学家贝恩的标准，对中国、美国、日本建筑业进行的绝对集中度对比分析表明，中国大型建筑企业对市场的支配能力远弱于美日两国，属于典型的原子型市场结构，市场集中度低。实施合理的产业组织政策，推动建筑业的适度集中，重点扶持一批具有一定市场支配能力的“大而强”的建筑企业，是提高中国大型建筑企业国际竞争力的必然要求。
——回归主业还需要承担处于竞争性领域中央企业的“大使命”——代表国家竞争力参与全球经济竞争。在“民进国退”“国进民退”的争议声中，国企应该完全退出竞争性领域吗?作为一个成长中的大国，要实现“中国梦”，离不开一批世界一流大企业大集团的力量。中国电建集团理应发挥行业排头兵的作用，承担代表国家竞争力参与全球经济竞争的使命。不得不提的是，中国不仅是世界水利电力大国，而且是世界水利电力强国。在以发达国家占主导地位的世界经济格局中，水利电力建设是我国少有的具有世界领先水平和“国际话语权”的行业——中国电建集团得天独厚。
——回归主业、聚焦主业还需要有适度相关多元的“综合性”。中国电建集团的组建，恰似百川归海，汇聚成一家覆盖电力水利建设产业链上下游，集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型企业集团。四大主业(建筑、投资、房地产、装备制造)中，核心主业建筑占营业收入的88%。从好的方面可以说，主业非常突出;从不足的方面说，过分依赖于建筑业。投资和资产经营等非传统业务在公司业务组合中占的比重偏低，尚难以应对经济周期波动，仍需进一步延伸核心能力，发挥一体化、全产业链的优势，培育其他三项为明星主业，实现八大业务板块(勘测设计咨询，国内电力工程承包，国内水利水电工程承包，国内基础设施工程，国际工程承包，电力、水利及其他资源投资开发，房地产开发与经营，装备制造与租赁)的协同发展。
通过以上解读，我们就不难理解中国电建集团的战略目标：承担“大使命”，实施“大集团、大市场、大品牌”战略，成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。
中国电建集团的改革发展工作都应当瞄准这个目标并以此为归宿。各业务单元战略、各职能战略、各子企业战略甚至员工的职业生涯规划都应当响应并服务于集团的总体战略，实现与集团总体战略的深度融合。
解读二：回归企业的本质属性——市场化改革的方向
“仰望星空”，还得“脚踏实地”。回归主业，回归到完全竞争的行业，回到无限广阔而又波谲云诡的市场，还要求回归企业的本质属性，建立健全与市场经济与全球竞争相适应的体制机制。水电建设集团、水电顾问集团以及电力设计、施工、制造板块的优势骨干企业的改革发展的巨大成绩就是不断与国际国内市场接轨的结果，而要实现集团的战略目标就必须沿着市场化改革的方向继续前进，并在纵深两个方向开掘。
