接替卡斯克的冯必乐继续前任的扩张风格。从1992年就任董事会主席后，十年时间内，他花了170亿欧元在收购公司上，西门子一共吞并了一千多家公司。95亿欧元收购的曼内斯曼汽车和工程子公司爱泰克斯是最大的并购案。1996年，西门子接手瑞士电瓦特的工业部门。这桩收购使西门子在楼宇操控技术方面挺进了世界三强，在欧洲独占鳌头，并且打进了美国市场。“让慕尼黑人拣了便宜”，电瓦特的经理人说。西门子之所以能击败ABB、霍尼韦尔和江森自控这些竞争对手，完全得益于拥有近50%电瓦特股份的瑞士信贷急需在短时间内出股套现，为年度资产负债表润色。当对手们措手不及时，西门子迅速筹集到了足够的可用资金，在一周内完成了收购。
西门子的收购案并不都像瑞士电瓦特那样接到了天上掉下来的馅饼，买入利多富就给公司带来了沉重的财务包袱。对于财力雄厚的跨国企业来说，收购也许不是难事，但是收购后的整合是难啃的硬骨头工程。收购让一部分价值无可避免地流失掉了，而企业文化的差异对于合并后的公司来说是很难克服的沟通障碍。经过多起收购案后，降低整合风险被西门子公司提上议事日程。2001年西门子成立了合并收购整合能力中心，集中了所有专门技术。期间收集了关于工程知识的广泛的文献资料，建立了一个公司范围内的整合专家网。“如果公司里有需要的专门知识，还吃亏白白浪费了钱，就没有借口了，我们不能再失败在自己的失误上。”冯必乐在内部大会上说。
上市和出售
1999年，成立于1982年的新公司沃达丰并构了德国传统工业集团曼内斯曼，沃达丰只对这家混合型企业里的输油管、车载电气系统和移动通讯技术感兴趣，于是他们拆分了曼内斯曼，把与沃达丰核心移动通讯战略无关的部门卖出。这起并购案震惊世界，也引起了冯必乐的极大关注。在2000年的股东大会上，冯必乐说：“德国股份公司已经是过去的概念了，现在只有猎人和猎物，成功者和失败者。全球竞争中只有正确的经营战略和企业的成功才能说得上话，别的都没用。”
观念的转变促使冯必乐调整了他对基金经理和分析师的态度，大基金的经理成了和德国铁路或者中国政府高级代表一样重要的客户。除了试图向美国金融市场的投资们描述美好的前景外，冯必乐还学会了不少新概念，比如价格收入比率和营运资本等。在新闻发布会上，他总是时不时插上一句，报道一下西门子股价的最新情况。在2000年发给投资者的宣传册上，西门子将自己称为Siemens.com，试图在热炒的网络新经济中插上一脚。
西门子不仅收购公司，他们也卖出业务。起先西门子还很犹豫，但从1996年开始，西门子就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
抛售芯片企业英飞凌对于西门子人来说是一项不容易做出的决定。1998年，西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场。美国泰科接手了这两家企业，2001年，西门子在英飞凌的持股额降到了50%以下。
英特尔公司的共同创始人摩尔提出的著名定律描绘了芯片业的发展状态—每隔18到24个月，芯片的集成度就要翻一番。制造中的技术革命使芯片的需求不断上升，集成电路上晶体管的密度、线路的精密程度、芯片的材料和从一块晶圆片上切割芯片数量的进步加速了行业的发展。这样，半年前还很流行的手机一夜间价格就下降了一半，原来还很先进的电脑转眼也成了低档货。芯片的迅速进步带动了研发和对研发制造设备的投资。研发芯片的门槛是10亿美元，而投资建立芯片生产公司成本高达12亿美元。
