转型方面，是指从投资拉动向研发和创新驱动转，从速度规模向质量效益转;从以往的产品为主向产品和系统并重转;从“母子公司”管控向“事业部+子公司”管控转。
升级，是指管理要从粗放到精细，技术要从止步不前到重返领先，资产要从低效到高效、人才从平凡到卓越，提升核心竞争力，打造南自升级版。
前几年，我们投出去大量资金，但是效益不好，所以现在要控制投资的规模和方向。今后的投资，必须围绕公司核心业务，必须能够提升核心竞争力，除此以外的不再触碰。
以前的南自侧重单个产品，现在要转型成产品与系统并重，注重提供整体的解决方案。提供整体解决方案，加上我们的核心产品，可以有效提高业务的技术含量，进而提升我们的核心竞争力和盈利能力。
“事业部+子公司”模式能解决本部“空心化”大量亏损、子公司盈利却要交税的矛盾。2007年，南自总厂和国电南自实现了一体化整合，原总厂下属的许多子公司管理水平低下，整合到总公司后，没有提供一套规范的管理系统，管而不理，任由发展，积累了一系列问题。所以管理方面，要从粗放到精细。技术上，则要加大核心技术的投入，争取重返技术领先。
坦率讲，前几年研发投入严重不足，接下来在这方面要加大投入，保证主业有竞争力。主业有较强的竞争力，企业才能真正做到可持续发展。
记者：那么，转型升级在目前的实际操作上都有哪些进展?
黄源红：2013年6月，提出要建立一套精细化管控体系，经过几个月的紧张准备，11月一切就绪，12月开始推行。总体而言，就是明确岗位配置，优化管控模式，固化规章制度，全面加强公司人力资源、财务管理、采购管理、科技研发、市场营销、生产运营、投融资管理、风险防范、信息化建设等工作。
财务原来分散在子公司，缺乏管控，风险较大，8月份率先将财务进行了集中管理。人力资源管理上，调整经营单位负责人的考核激励方法。营销管理先后出台多项制度，涉及合同评审、代理商管理、内部营销协作等多项内容。采购方面建立与ERP有效融合的物资采购系统，通过集中采购、阳光采购降低采购成本。
