于是，在浙福特高压工程正式迎来了以属地浙江和福建两家省公司为建设管理主体，以国网交流公司为现场建设技术统筹和管理支撑的交流特高压工程建设管理新局面。
依托工程实现管理转型
2014年12月10日，在浙福特高压工程系统调试即将进行168试验的前夕，浙中站1000千伏GIS设备I母线B相接地闸刀位置发生绝缘击穿。国网交流公司技术人员与国网浙江省电力公司调试人员一起，迅速排查出故障点，并制定了应急抢修方案。经过2天2夜连续48小时作业，对故障气室的盆式绝缘子等部件进行更换，重新耐压试验通过后，于12月12日晚顺利投入运行，为确保后续试验圆满完成创造条件。
“按照浙福特高压工程管理分工，国网交流公司在负责浙北站扩建工程建设管理的同时，还要负责整体工程现场建设技术统筹和管理支撑工作。”国网交流公司主要负责人说。这对拥有充足特高压建设管理经验的国网交流公司来说是一个巨大的转型，对属地省公司国网浙江和福建电力也是一个巨大的挑战。
为了适应这一新模式，国网交流公司按照“统一标准、落实职责、超前谋划、抓住重点、广泛沟通、深度介入、突出服务、提出建议、样板引路、试点先行”的工作思路，先后组织5次统筹支撑工作专题研讨，随着工程的不断推进，不断优化工作模式、细化具体措施，在工程核准之初便走访了负责工程建设管理的浙江和福建两家省公司，沟通现场建设管理组织体系和协作机制，建立职责明确、统筹高效的合作机制。在工程建设过程中发挥技术统筹和管理支撑作用，一是统一标准、落实职责。通过计划、组织、实施、调整、督察等方式，统一了现场工作标准，使工作更快、更高效地完成。二是超前谋划、抓住重点。管理中以工程特点、难点、重点为主要抓手，对其深入分析、制定对策，监督实施。三是广泛沟通、深度介入。一切从大局出发，加强与各方沟通，深度介入工程管理，工作中宁可越位，没有缺位。四是突出服务、提出建议。在内部相互协作，发挥各自专长，形成团队优势，对管理整体策划、重大方案、工程难点及重点、风险预控等超前提出合理建议，主动指导各单位完成各项工作。五是样板引路，试点先行。采取样板引路，试点先行的工作方式，树立了标段榜样，掀起了比学的工作热情，使支撑服务工作达到了预期效果。
作为建设管理方的国网浙江电力也拿出自己在工程建设管理中的看家本事，网格化管理模式就是针对特高压工程建设提出的创新管理理念，一举解决了诸多施工单位同时交叉作业的秩序问题。网格化管理模式，即以站内道路等硬性隔断为网络，将工程现场划分成若干个具有独自管理体系的区域，每个区域相当于一个“小规模变电站”，以“站中站”形式强化区域管理，为众多参建单位的交叉作业提供了进度、安全及质量的全方位保障。“应该说，我们是合三方之力，最终共同实现工程建设目标。”国网交流公司相关负责人说。
