法国电力执行副总裁、亚太区总裁马识路曾用这样一句话来解释法电为何留在中国：“为了保持我们世界领先电力企业的地位，必须到中国去。那里是全球最大的能源市场、全球电力工业的重心，尤其是在核电领域”。
技术提供者与服务商
法国电力进入中国市场始于大亚湾核电站，作为一个同时兼任业主顾问和技术总负责的独一无二的角色。之后，其又顺利获得了岭澳核电站一期、二期，以及红沿河、田湾等核电项目的咨询服务市场，为项目提供技术支持。
虽然在大亚湾项目之后，法国电力获得的业务量和咨询费用都大幅减少，但正因为中国政府当初为建设大亚湾项目选择了法电一体化的AE管理模式，而不是由供货商的“交钥匙”工程，这一选择有决定性意义：大亚湾模式为中国核电企业把握核电站的自主权提供了范本。
同时，在法电牵头带领下，法国核电设备主供应商阿海珐、阿尔斯通及87家中小企业通过技术转让、组建合资企业、在中国设厂生产等方式成功进入中国的核电市场。
为了更好地适应中国市场，2002年1月17日，法国电力亚太区总部在北京成立，中国分部与亚太区总部一同设立。中国分部集中管理法国电力在中国的投资项目，向中方业主提供有关核电、水电、火电、输配电方面的咨询服务，并继续寻找新的投资机遇。
进入中国市场后，法国电力为融入中国文化，出台了一系列的激励措施，其中最重要的一条措施是促进人员本地化，晋升当地管理干部，取代原先的外籍管理人员。
“如果能让中国员工获得成功，那我们在国外和中国的发展也将取得成功。为此，法国电力努力融入当地文化，形成文化融合”。时任亚太区总部负责人力资源和企业运作的副总裁拉力祖曾经表示。
因此，从2005年起，法国电力开始推动管理人员本地化。法籍管理人数下降，中国籍管理人员代替了原先的外籍领导。负责资产管理、工程、发展与投资、核电等重要部门的领导都在这一时期被替换成了中国籍领导。
在与核电业内人士探讨法国电力为何能够成功开拓海外市场、进入中国的问题时，中广核工程公司副总工程师何国伟告诉记者说：“虽然法国电力是法国的国有电力企业，但它更愿意以市场化的方式进入市场，更有利于对方接受。”
