必须开始战略响应，谋什么?
“现在我们或许有点互联网焦虑症，各单位的微博、微信一个接一个，但我们做的出发点与别的企业不一样，我们是为了有而有，人家是为了生存而有。”一位受访者比较激动地指出了当前的现状。“我们的网上服务创造了多少价值，改善了多少客户体验，减少了多少人力成本，没有人计算这件事，因为我们不是在战略层面做这个工作。”
于涛表示：“我们一定需要在更高的战略层面上有布局，该推出什么产品，应该做到什么程度，需要有什么样的机构、人员去支撑，都要分析研究。”
中国企业以往通常是组织结构始终在追着战略跑，先确定企业战略，然后相应调整组织结构。但随着新技术的爆发式应用，以及跨界竞争的燎原之势，企业竞争环境开始充满不确定性，此时的战略制定者，就像登山一样，随时可能遭遇不可预知的雾霜、冰雹，看不清前行的方向。这时候就需要为组织装上探索企业战略的雷达，由感知敏锐、适应能力强的组织来引导企业战略的生成。
“我们可以成立一个风险创新团队，完全从现有的业务单元剥离，使他们能够专注于一些创新。”一位受访者表示，给予团队足够的授权，充分释放企业员工的创造力。“就是破一部分，立一部分，然后整个企业结构改变。”
实际上，这不是什么突兀的念头，在创先初期，广州、深圳不也是拿出来作为试点探路吗?这与南方电网作为中国电网企业探路者的勇气是一脉相承的。
“如果银行不改变，我们就改变银行。”就像马云推出的余额宝带给银行业的震荡一样，互联网时代，一切的颠覆都是从毫不起眼的地方开始，而后浩浩汤汤，势不可挡。
“苟日新，日日新，又日新。”这是商朝开国君王成汤刻在洗澡盆上的话，提醒自己求新求变。一个伟大企业也必须能够创造性地顺应时势的变化，勇于变革自己的商业模式。
