在我们对华润的实地调研中，有四个非常值得记录的优秀特征。
其一，华润是一家真正实践了价值投资的财团型企业。它从养殖、渔业、屠宰开始，相继进入石油、电力、医药、零售、地产等一大批行业，以独特的价值发现眼光，实施了一系列的并购行动。蓝狮子研究员郑作时在他的书稿中写道，“并购作为一种市场的手段，大多数情况下是由产业领导企业买入劣势企业的资产，以更高的生产率和更好的产品来赢得市场，创造共赢效益。而华润的并购战略并不与此相同，它利用的仍然是华润‘战略能力’，即精确地估算出国内某一市场供不应求的状态，以华润深厚的政府关系以及香港资本市场的诱惑力，介入国内已有的产业公司的股权交易，分食企业的资本收益。”宋林之所以能够从那批“子弟兵”中脱颖而出，其最突出的能力正在于他在并购交易和资产处理上的天赋和优异表现。
其二，华润是极少数形成了金融-实业一体化运营能力的中国公司。在过去的近三十年里，华润集团形成7大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，其中包括5家香港上市公司、6家内地上市公司，员工总数达40余万人。如此庞大纷杂的企业集团得到了有效率的管理，在很多涉足领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。
其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势，相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域等等，基本都属完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少遭遇病垢。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。
其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“六零班”，他亲自出任班主任，“系统培养一批具有国际视野、有使命感、有魄力和能力带领华润走向更大成功的未来领导者。”这一计划在华润内部曾经引发一场人事大地震，因为“六零班”的开设，无疑意味着50后出生的一大批干部的集体出局，宋林因此承受了极大的人事压力。后来的事实证明，这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后宋林又开设了“七零班”、“八零班”。华润的这一人才模式在中国的大型企业中颇受关注，2014年初，协助宋林实施这一计划的美国合益中国区总裁陈伟被万科聘为主管人才培养的高级副总裁。
