但国电南自在合资一年后上述战略利益大多未得到，相反ABB则通过合资达到了目标，不仅进入了中国智能电网二次设备市场，而且每年还能从与国电南自合资公司分得数千万元利润。
“合资公司的总经理和财务总监都是由ABB派来，具体管公司运营。董事长由国电南自委派，管决策。合资以后，ABB并没有给合资公司带来新的技术，主打产品还是南自的，也没有通过ABB的海外渠道销售南自的产品。至于ABB的管理，也是将国外那一套硬生生地搬过来的。”合资公司销售经理王先生说。
合资公司销售人员抱怨最多的是餐饮费报销比例。中国人的很多生意在饭桌上谈，或者在饭桌上交往加深感情，饭桌是中国人谈生意的一个重要平台。而欧美跨国公司对员工出差住宿标准定得较高，对吃饭不太重视。据南自与ABB合资公司的销售经理王先生称，公司对销售人员的餐饮费报销比例比原先合资前下降许多，为该销售人员销售额的千分之五。生产人员和管理人员抱怨比较多的是流程复杂，发票报销周期长，制度规定不近情理。
在员工普遍抱怨的背后，是中外双方不同文化和价值观的冲突与矛盾。尤其是一家有着73年历史的国有企业和100多年历史的欧洲跨国公司结合在一起，它们都有着各自根深蒂固的荣誉感、国家的自豪感，在长期的历史岁月和公司发展中积淀下自身优良的传统文化。双方合资后的管理经营仍有待进一步融合。
与此同时，国电南自的老对手南瑞继保也加快国际化扩张。
或许是看到未来国网分拆的可能性，南瑞继保在国内订单突飞猛进的同时，也把目光投向海外。在2012年度总结大会上，南瑞继保称“海外市场合同额持续大幅增长，销售业绩覆盖海外66个国家和地区”。南瑞集团一位研发人员称，两年前南瑞继保海外销售两个多亿，去年猛增到5个亿，而且大多采用其主推的直销方式，往国外派常驻技术和市场人员，售后服务人员在当地招聘培训。
国电南自海外布局进展不顺，2012年海外市场销售不到3亿元，再度落后南瑞，并且主要依靠国内企业在海外承建项目的总承包方式进入国际市场。可以大胆设想，若干年后，在海外国际市场逐鹿二次电力设备的，应该还是在中国市场做到最大最领先的公司南自南瑞们，就像今天在中国汽车市场竞逐的主角不是中国本土品牌，而是外资公司，只是他们把市场从欧洲、美洲移到了中国。
无疑，如何在合资公司中保持国电南自的优良文化传统与ABB的西方文化融合共生，则是摆在新掌门人黄源红面前的一道难题;其次是加快推进与ABB合资中国电南自核心利益的落实，这是需要更大勇气和智慧去化解难题。
