这对于目前的传统能源企业来说并非危言耸听，举几个在未来将会普遍遇到的挑战作为例子。
电网企业如何说服电动汽车车主参与以牺牲电池循环寿命为代价的V2G方案？
电网企业如何安排大量电动车有序充电？分时充电？
电网企业如何说服电力用户在峰时放弃用电？并且在谷时多用电？
分布式储能用户如何和电网互动？何时购电储能，何时售电上网？
分布式发电用户如何和电网互动？何时从电网购电，何时自发自用，何时余电上网？
电网企业如何应对能源自给自足的负荷脱网和用户脱网现象？
这些挑战并不难以解决，但是在目前的电网调度控制方式下，基本上无法给出让所有参与方都满意的解决方案，其根源就在目前电力行业半计划非市场的用户互动方式和资源配置方式。要解决这些未来必然出现的重大挑战，必须通过商业化的行为调动所有参与者的积极性，并且通过多层次的市场来进行价值的交换和利益的补偿，这就是能源互联网时代商业模式的意义所在。如果说前能源互联网时代的能源行业的范式是由生产者主导的中心决策式体系，支撑体系运行的是行政指令和单边计划；那能源互联网时代的能源行业范式则是由消费者和生产者共同协调的去中心化体系，支撑体系运营的是商业模式和市场行为。
二、能源互联网时代的商业模式类型
所谓商业模式，其本质就是企业以商业利益为目的，组织和管理资源（输入要素），形成能够满足消费者需求（输出产品/服务），并且可复制可持续的系统。能源互联网商业模式的特殊性就在于如何利用互联网来组织和管理各类要素。
互联网的伟大之处在于通过信息和通信技术实现了人与人、人与设备、设备与设备之间的信息全互联，并且通过全互联实现了对于个体的赋能。不过，任何事物发展都有阶段性，能源互联网商业模式的发展也概莫能外。根据发展阶段，能源互联网商业模式可以分为Beta时代、1.0时代、2.0时代。
能源互联网商业模式Beta时代：
网络营销和电商模式
Beta时代商业模式仅仅把互联网当做媒体，是产品服务营销的线上延伸，类似互联网早期的垂直行业门户和电商形式，即发电企业、售电企业、能源服务企业以及其他相关企业通过互联网平台发布产品和服务信息，可以看做能源行业的“淘宝”和“阿里巴巴”。相似的商业模式，在国外早已出现，新西兰的Powershop售电公司尤为典型。和其他供电商一样，Powershop从电力批发市场买电，支付电网输电费、配网使用费等费用后，卖给终端消费者，定期从用户的量表读数，收取费用，进而赚取差价。但这是全世界第一家在网上销售电的公司，完全没有实体机构，卖电完全在网上进行。用户进入Powershop的网站，输入地点、现在的供电商、每月电费等信息，网站会自动计算出更便宜的方案给用户，用户选定满意的方案后，直接在线签订供电合约。目前Powershop已经是新西兰最大的售电公司。
