西门子业务很多元，转型也很方便
这家大公司的转身比人们想象中的更迅捷。这从果断中止早期的电报业务就可见一斑。
失败总是频繁发生，这无可回避。以手机为例吧，从2001年到2004年，外观精致的诺基亚手机把产品笨重丑陋的西门子打得惨败，西门子在手机市场上的占有率从8%跌到了2%。
但这些失败对于西门子来说无伤大雅，不像柯达，在胶片业务不行了以后只能宣布破产。发现自己的手机业务始终处于亏损之中，而且似乎也没有什么特别好的办法能够挽救手机业务，西门子最终选择了把手机业务卖给了明基，从而从手机这个市场中脱身。做出这个决定对西门子来说并不困难，从1996年开始，西门子会在内部对每一个业务进行审查，如果没有在行业内处在前三的位置，那么这个业务就可能会面临着被出售的风险。
对家大业大的西门子来说，这就像是是壁虎在遇上危险时会断尾逃生一样。尾巴断了就断了，反正也能重新长回来。手机不行了，西门子还可以卖电脑。电脑卖不出去，还可以卖家电。家电遇上问题了，还有发电机的生意……有意思的是，这个做法来自于西门子最大的竞争对手通用电气。通用电气董事长杰克˙韦尔奇的信条之一就是，如果一个业务没有做到数一数二的位置，那就彻底放弃它吧。
这些大公司这样做的底气还在于，多元化总能帮助它挺过危机。就好像诺基亚，虽然它留给世人的印象是那个手机做不下去最终破产了的公司。但事实上，在把手机业务甩给微软以后，诺基亚依赖它的网络设备销售业务，2014财年的收入达到了127亿欧元。
你应该还有印象，这也是西门子在成立不久就由西门子维尔纳˙冯˙西门子确定的原则，要涉猎“所有的”和电气相关的业务。在手机、PC等电子消费品业务相继失败以后，西门子把自己的业务重组为能源、医疗保健、工业、基础设施与城市四个部门。相比起来，那些电子消费品业务的体量还真的不怎么重要。
