这种管控模式存在很大缺陷。“一个系统很难确定明确的范围并把所有需求一次性提出来。”孙煜华认为，这对需求完整程度要求非常高，业务部门需一次性将需求讲清楚。
而事实上，一方面，大的系统要想穷举需求几乎是不可能的，因此，需求表达很难做到没有遗漏;另一方面，新的需求会不时地冒出来，但又无法及时反映到开发方中去。
由于“业主方介入系统开发的时间晚”，到了验收阶段，业主方才能第一次见到系统，即使发现某些模块没有达到要求，但受限于时间或成本因素，大多不得不与开发方妥协。
“要么是增加预算，要么是延长工期。”吴永欢说，若采用这种模式，年底前，资产运营监控系统肯定无法上线。
监造让管控关口前移
为了实现对系统开发的有效管控，今年，广州供电局信息系统建设进一步转变需求管控模式，强化PMO管控，落实双项目经理负责制，确保业务和信息深度融合。
双项目经理分为信息经理和业务经理。在项目进入开发阶段后，组织关键用户，开展监造工作，将管控关口前移，不断修正系统开发的方向，确保项目质量。
“就是让业务经理更充分地参与到系统开发中来。”吴永欢说，以前项目有信息经理，但没有明确的业务经理。
广州供电局资产管理部专责乡立是资产运营监控系统的业务经理之一。乡立介绍说，具体到各业务事项，还有各专业线的业务经理，负责进一步细化提出各专业的需求。
在关键节点，组织监造工作小组进行监造。“让关键用户深入参与开发阶段的质量工作，提早了解和熟悉系统的各项功能，为后续实用化推进做好准备。”乡立说，具体到资产运营监控系统，监造的功能范围包括业务流程监控、资产信息展示、数据质量监控等部分，范围涵盖资产的规划设计、物资采购、工程建设、生产运行和退役报废管理业务。
监造工作主要针对系统在开发过程中的执行情况，采用界面检查、初步数据检查、功能逻辑检查等方法，检查系统是否按照需求设计进行开发，是否按照进度推进系统建设。
笔者在一次监造会上看到，开发公司向监造工作小组演示系统功能的每个细节，监造工作小组逐个比对原有系统界面原型设计，指出存在的一些问题，并提出建设性改进意见。
