Q：2014年施耐德电气能源事业部还有哪些新的发展规划？
A：有四点：第一，在市场细分的情况下确定我们的增长点，要看销售上的布局、产品上的布局以及生产上的布局，我们会在以上三个方面围绕增长做一些具体的举措。第二是研发，首先我们要快速地适应中国市场的需求，将产品落地。其次是前瞻性的研发，也就是说把我们全球的资源利用起来，能够在中国市场上开发出来引领中国市场的前沿技术与产品。第三是我们整体的工程设计以及项目管理要不断投标、不断优化。因为我们认为整合的过程就是不断地提升自我能力的过程。施耐德电气今年有两个核心词，一个是提升能力，一个是达到优化，这两点是密不可分的。最后在我们整体生产的管控上，除了均衡生产配比以外，也要不断地提高产品质量，持续不断地做技术改型和生产改型。
Q：施耐德电气在中国的本土化策略是什么？
A：我以前也在其他外企工作过，施耐德电气至少是我个人经历的外企中本土化最好的一家公司，可以体现在很多不同的方面。第一，从管理层来看，施耐德电气中国的高层管理人员都是中国人。施耐德电气的全球总裁赵国华和很多中国政府官员对接的时候是说中文的，这其实是一个表象。第二，核心竞争力在本土化的落地。比如厦门工厂生产的HVX系列真空断路器，它的核心部件的生产也是放在了中国。第三是研发。很多的跨国公司用中国的资源做一些改良和改进，或者在研发平台上支援全球的研发。而施耐德电气所谓的中国原创和中国研发的定位是两部分：首先是把握中国市场的独特需求，利用中国研发来响应中国市场需求，把全球研发的技术移植过来做一些改良；其次是把在国外研发的未成形的一些理念，就是我们的原创专利，先拿到中国来落地，也就是说我这个创新产品，第一代推出来的是在中国。换句话说，中国市场被定义成了完整的系统性的生态系统，从销售到生产到设计到研发，最优化的技术产品都投入到中国。
Q：任何一个外企在融入当地市场时总会遇到一些困难，目前施耐德电气在中国市场面临的困境有哪些？
A：我觉得有困境很正常，它也是日常工作中的一部分，面对挑战我们才能更有创造力。对于施耐德电气而言，现在面临的困境是，如果我面对的是一个同质化非常严重的市场，不比品牌差异、质量差异和设计差异只比价格水平，那么如何衡量一家企业的优势？因此，我们也觉得市场环境的改变，竞争标准的建立，需要每一个企业都参与进来。我觉得这个过程对每一家企业都是一个学习的过程。
Q：施耐德电气近几年开展了一项创新业务——智慧城市，请您给我们简要介绍一下它。
A：从施耐德电气的角度来讲，智慧城市最重要的一点是用最少的资源达到最高的效果。人类生存最基本的就是能源资源。这是潜在的支撑条件。在这个支撑的基础上，我们才可以说是自由的、舒适的、平静的生活。所以施耐德电气的理念上首先是高效，在高效的基础上是可持续性，在可持续性的基础上对所有人来讲是宜居。
