权力的收放涉及公司管控体系问题。这是集团公司和二级单位之间讨论最多的，总部希望多管一些，二级单位希望自主权更大一些。
总体上今后要减少行政审批，优化简化决策程序。对于重大融资事项、境外投资项目发起审批和风光项目发起决策等事项，由二级单位自主决策，集团实行备案制，目前第一批24项权限已经或正在下放之中。下一步将继续梳理剩余的下放权限目录清单。
在下放权力的同时，相应的制度建设和监督约束机制必须跟上，防止管理出轨和权力滥用，跳出“一统就死、一放就乱”的怪圈。
激励考核机制问题的重点在干部，领导干部的薪酬要加大与经营发展业绩挂钩权重，不能撒芝麻盐，搞平均主义。员工的收入则相对保持稳定，努力做到稳中有升。
华电每年都拿出不少钱进行奖励，效果很好，但不能只奖不罚。从今年起，当年完不成考核任务的单位，领导班子要带头降薪;对于长期亏损的企业，可探索实行经营承包责任制方式，公开选聘承包人，建立配套考核机制，充分赋予其经营管理权，实现责权对等、奖惩统一。
除此之外，还有选人用人机制问题。要进一步打破常规，多渠道多种形式选拔优秀人才。要坚持群众认可，民主测评不超过50%的不能提拔任用。在用人上增加透明度，多征求分管领导意见，做到不拘一格使用人才，形成百舸争流、万马奔腾的局面。
目前，公司已对19家二级单位进行了干部管理授权。对于市场化程度较高的资本控股、华电财务、华鑫信托和国电南自等4家二级单位，其领导班子成员由集团公司面向社会公开选拔、聘任和管理，内设机构及所属企业负责人由企业自行选聘、管理，任后向集团公司备案。
记者：对于像华电这样的大型央企，改革工程浩大，涉及多方面利益。怎样才能保证改革落到实处?
李庆奎：全面深化改革触及深层次的管理关系和利益调整，十分复杂，在推进上必须处理好以下几个关系：
一是改与稳的关系。没有稳定的环境，改革难以实施。华电在战略上要勇于进取，但在战术上则要稳扎稳打，做到胆子要大、步子要稳、措施要实，确保在和谐的环境中实施改革。
二是急与缓的关系。改革要有序，分清轻重缓急，涉及发电产业的改革可以推进得快一些，煤炭、海外等产业的改革要审慎研究推进。
三是总与分的关系。华电是一个整体，综合效益最大化才是华电改革的目的。只要符合集团整体利益和战略需要，阻力再大，也要坚决推进。
四是破与立的关系。要改革创新，首先华电的思想观念要与时俱进，敢于破旧立新，进而才能推进体制机制的创新。新制度的设立要周密论证，科学实用，成熟可行了才能颁布实施，然后废除原有制度，做到先立而后破。
