罗旭德没有辜负这样的期望，他积极配合对腐败案件的各项检查与赔偿，组织公司内部全体员工进行自检，同时几乎以最快的速度建立起西门子勇担社会责任的企业文化与形象。西门子处理贿赂丑闻的做法甚至成为其他公司应对同样危机的范本。
这期间，他曾带领西门子逐步走出了2008年全球腐败案的漩涡，也在中国的城市建设、能源电力、医疗等市场打下了西门子的烙印，更成为了上海市长国际企业家咨询会议成员。
作为“空降兵”，罗旭德趁反腐过程中大批中层职员离职之机，在西门子内部建立起新的CEO管理体系，即在各国家、地区层层任命CEO，实行CEO负责制并逐级向上汇报。从人事的角度，罗旭德借此在盘根错节的西门子内部站稳了脚跟。
罗旭德将西门子旗下不少生产消费品的子公司进行合并或出售，以尽量压缩其在西门子大集团中所占的业务份额。同时，罗旭德设计好了西门子未来业务发展的方向，最初他将西门子原有的八个业务板块整合成工业、能源和医疗卫生三大领域，后来又再添上了城市与基础设施，形成所谓西门子新业务的“四大支柱”。
裁员风波激怒委员会
在罗旭德看来，帮助西门子转型的关键动作之一是要提高企业效率，而他不断选择的对策就是剔除盈利能力差的业务或部门、同时裁员以降低成本。
2007年，他在访谈中提到西门子公司创始人的一句名言：“我从不为眼前的利润出卖将来”给他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去时，媒体对其几乎众口一辞的评价却是“过分看重与利润相关的任何眼前数据。”
2008年，他在加大对医疗业务投资的同时要求该业务部门主管在当年即实现11%-13%的利润率，甚至公布了该领域2010年的利润目标为17%。即使在欧债危机到来后，罗旭德也迟迟不肯放弃他在2009年为西门子制定的80亿欧元利润目标。此后甚至更进一步推出“2014项目”，将利润率目标推高至12%。
在罗旭德执掌西门子的六年中，裁员的公告屡屡掀起风波。2008年8月，西门子宣布将在全球裁掉16750个职位，其中约3/4为行政管理岗位。相对于选择性的裁员，“一锅端”式的处理方式更伤人心。2009年，西门子与诺基亚合资组建的诺基亚西门子通信公司陷入困境，但西门子拒绝施救，此后则一直谋求卖出其全部所持股份。2010年，西门子商业服务(SBS)业务模块盈利困难，罗旭德便很快将其拆分卖给了富士通。
罗旭德的裁员减支计划不断激怒西门子的企业委员会。在德国，企业委员会的委员是企业全体员工民主投票选出的代表，更为重要的是，在企业监事会中，一半的成员必须来自企业委员会，而正是监事会最终决定了罗旭德的去留。
回顾罗旭德在西门子的六年，或许不能说他缺乏远见与智慧。只是，西门子这家百年德意志老店，罗旭德或许过于急切地想为它带去新时代的活力，却忘了要更耐心、甚至更缓慢一些才能看见成效。
“中国战略”的失败
但过往的荣耀不足以弥补这两年在公司业绩上的缺失，罗旭德不得不提前卸下2017年才到期的“担子”。据报道，西门子7月25日称，将下调2014年公司盈利预期。这也是近年来西门子颇为罕见的举动。
与德国汽车行业相比，西门子在中国的前进步伐过于缓慢。在危机处理中也缺乏战术。2011年，西门子冰箱因为“门关不上”，在中国遭遇“形象灾难”，也显示该公司对中国消费者的批评准备不足。有分析人士认为，西门子在华行贿丑闻虽然已过去几年时间，但是其负面效应仍远未消除。“罗旭德显然缺乏对策，导致中国业务没有大的起色。”
西门子此前已警示，在今年第四个会计季度之前，预计中国的工业需求不会反弹。中国庞大的制造业活动已经放缓。2012年，西门子中国市场销售额约占集团总销售额的8%。
