深入理解专业化管理
为了进一步了解专业化管理，记者又来到直流公司换流站管理部主任办公室。“究竟应如何理解直流公司的专业化管理?”见到换流站管理部主任黄杰时，记者开门见山地问道。
“如果说得简单一些的话，你可以这样理解它：人才优势、管理优势、经验优势、技术优势的一个结合。”黄杰回答说。
他表示，自我国开始建设直流工程，大部分项目就由直流公司(以及其前身)负责。因此，全国大多数直流领域的人才都集中在这里，直流建设管理经验丰富的人员也基本集中在这里。
这些人才、经验带来了什么?黄杰认为，最重要的一点是形成了制度化成果，亦即构建了完整的标准体系。这是实施专业化管理的基础和前提。
黄杰在书柜中拿出厚厚一摞书。记者翻看了其中几本，上面写着《换流站工程业主项目部工程建设标准》《线路工程业主项目部工程建设标准》等，毫无疑问，这些都是直流公司的标准化建设成果。
“没有多年的经验积累，是无法形成这些标准的。”黄杰说，“有了这些标准，每一个人就会知道自己干些什么，干到何种程度。从企业角度说，它规范了管理;从项目经理角度看，它避免了项目经理水平对工程质量的影响。”
记者此时明白，有完整的标准体系作支撑，这正是直流公司专业化管理的一大体现。除此之外还有什么?
“第二点，就是有一套可以自我完善的机制，让我们能够不断去调整、完善已有的管理手段。”黄杰表示。
据他介绍，在建设每一个直流工程项目时，该公司都会提到这样一套管理方案——一个大纲、两个支撑、六个策划。一个大纲是指建设管理纲要，旨在对工程进行总体管控;两个支撑是指信息化管理系统和标准化文件支撑;六个策划是指创优、环保水保等策划。
但是，在这样一套方案之外，专业化管理经验让他们能够依据现场情况，适时进行改善。
2011年6月，黄杰来到青藏联网工程拉萨换流站。他将在这里待5个月，以确保工程建设按时完成。现在回忆起来，他发现，这正是“自我完善机制”起作用的一个典型案例。
按照原计划，他们只需要通过信息化管理系统远程了解拉萨换流站建设情况即可，建设现场也按部就班地执行着月度风险评估、周例会等制度。但临近5月时，他们发现，在青藏联网工程建设工期提前的情况下，原来的计划似乎不太适用了。
因此，他们决定靠前指挥。黄杰来到拉萨后，此前一直使用的周例会制度被改进为日协调制。这意味着，建设、施工、电气安装等单位的负责人，由原来每周聚在一起协商一次，变为每天聚集进行协商。
在正常情况下，这必然是对人员时间的浪费。但在当时，由于参建单位多、工作量大、时间要求紧，这反而成为保障工程建设顺利进行的重要手段。“现在看来，日协调可以说是当时现场建设最重要的工作机制。”黄杰评价说。
而在日协调外，他们又建立了另一个配合制度——日碰头会制。原来，他们发现，有时候在日协调会上确定的工作内容，第二天又会发生变化。因此，日碰头会的主题就是针对“落实变样”的问题，在早上开工前再次确认各单位当天的工作内容。每次碰头不到10分钟，工作交叉的问题却迎刃而解。
“有时候，我们回过头看这些改进的措施，一个小的方法、手段就能使工程建设走上正常轨道。这几乎成为一种自觉的管理意识了。”黄杰说，这是长期积累的结果，也是专业化管理的一种体现。
事实上，这种“灵活性改进”的进一步发展，就成了人性化措施，恰与制度化措施对应。据黄杰回忆，他们坚持“施工单位不离现场，自己就不离现场”，即便是到了半夜;坚持“不能落下一个员工”，努力确保各单位进度相差不多。这些管理手段，让施工单位与项目管理人员消除了隔阂，即便每个单位都有成本计算考虑，也会尽最大可能满足管理单位要求。
黄杰说：“大家融合成一个整体，才能在工程建设中攻无不克。”专业化管理带来的制度硬约束+人性软管理，让各单位“融合”的目标不再遥远。
