2.售电主体的竞争力
电改新增五类发电主体，包括：高新产业园区或经济技术开发区；社会资本；分布式电源或微网系统；供水、供气、供热等公共服务行业和节能服务公司；发电企业，再加上电网公司，电改后，售电市场将出现六类主体竞争的场面。
电改后，客户和电源是售电市场最主要的两种资源，电网下属售电公司拥有客户资源，发电集团售电则拥有电源资产，两者均体量庞大，面对全国市场，具有全国网络优势，可以通过区域统筹统调获取市场竞争力。
其余四类侧重区域市场，并且更加容易提供差异化服务。其中园区售电拥有区域客户资源，区域谈判能力较强，可以代理售电，也可以自建分布式电源，实现一体化经营。分布式和微网售电可以实现“源、网、荷、储”一体化，借助微网系统提供综合能源服务。节能、公共服务公司售电则可能具有一定政府行政色彩，依托于特定的资产（水网、热网、燃气网）实现区域内某种程度的垄断经营。
3.发电集团的“夹心饼”困境
从战略角度来看，售电市场的终极状态将呈现差异化、成本领先、区域专注（利基市场）和全覆盖。
电网公司下属售电具有先行优势，已建立完备的客户服务体系和客户服务平台。如95598呼叫中心、智能互动网站、电子商务、节能与电动汽车展示体验中心，结合节能服务、能源综合开发利用（如国网节能服务有限公司），将通过为用户提供差异化的客户服务获取较好的收益水平。
产业园区、微网等售电业务将针对区域内特定客户，通过提供取低成本、差异化的综合能源服务来获取较高的收益水平。
部分资源类企业、制造类电力企业将通过产业链协同提供低成本的电力产品来获取市场竞争力。典型的代表为国华电力，由于拥有优质煤炭资源，2014年发电量不及华电的2/5，但利润却基本持平（华电205亿，国华178亿）。
从目前看，发电集团由于长期电网趸售，客户资源较少，缺乏客户服务的意识和理念，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。
