另一方面，能源企业要认真审视经济中低速增长条件下企业的战略定位和生存模式。长期以来，我国能源企业一致受惠于经济的高速增长。在经济高速增长条件下，我国能源企业形成了一定的发展理念和经营模式。绝大多数的能源企业都习惯于在经济高速增长过程中，依靠生产要素的投入和市场容量的快速扩张来获取利润。一项研究结果表明，当中国的经济增长速度低于7%的时候，大部分企业是亏损的。而习惯于经济增长只有1%～3%的欧美企业，却能够保持持续的增长和盈利。这样的增长依靠的不是要素投入、也不是市场容量的扩张，而是企业内部的技术创新和生产效率、管理能力的提升。以能源行业来说，单纯开采过程已不再产生更多的附加价值，研发、采购、储存、物流、营销、服务、融资和技术支持服务等，成为产品价值的重要来源。随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，并促进开采、制造业加速服务化。而我国许多能源企业仍然处在开采与纯产品生产加工上面，增加值较低。根据IBM商业研究院的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。然而，过去几年中国能源企业不断扩大生产规模的同时，正在受到产品同质化，利润率不断下降，经过数年来严峻行业竞争的洗礼，一些低端的能源企业已进入了微利时代。因此，经济增速下行有助于倒逼中国能源企业思考战略转型，从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动到创新驱动转变。
其次，需要构建符合能源企业特点的科技创新体系。
企业的科技创新是一个系统工程。因此，对企业而言，构建符合能源企业特点的科技创新体系是有效开展科技创新重要支撑和基础。
第一，完善创新组织架构。企业科技创新体系需要建立分工合理、定位清晰的创新组织架构。例如，国家电网通过科研机构的多次重组整合，不断完善各创新主体的功能定位，改变了研究方向交叉、资源重复建设、研究工作各自为政的局面，逐步建立了以直属科研单位为骨干、直属产业单位为重点、省属科研机构为依托的公司科技创新组织架构。
第二，建立健全的创新机制。要实现科技创新体系有效运转，必须建立完善的创新机制。国家电网通过战略统筹、架构重组和运行机制建设推动创新集团化运作，实现各创新主体在公司创新链条上合理布局，推动科技管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变，将分散在各单位的科技经费资源、科技人力资源和实验室资源进行集中管理和优化组合，最大限度地发挥集团直属科研单位、直属产业单位和省属科研机构的创新合力，推动个整体科技创新，进而推动企业的整体发展。
第三，整合利用内外部创新资源。能源企业科技创新体系既包括内部研发体系的组织，也包括外部创新资源的整合利用。以神华集团为例，其在内部分行业建设了技术分中心，其主要发挥技术管理职能，直接整合科技资源服务于现场建设、生产、运营、管理活动，并第一时间反馈现场重大技术问题。神华在总部设立了博士后科研工作站。从2002年开始，神华就加强与国内外各地区、企业、大专院校和科研院所等开展以科技创新为核心内容的战略合作。其中，尤以神华与上海市及中国航天科技集团的战略合作最为典型。国家电网利用资本和技术优势，充分发挥了牵引带动作用，联合设备制造企业、高校和科研院所开展科技攻关，有效利用外部创新主体在相关领域的优势资源，通过集成创新，为重大工程建设取得成功提供了重要的支撑。
第四，加强科技创新管理的保障。各项保障措施对科技创新管理的顺利推进必不可少。以神华集团为例，神华集团在资金、考核、激励与人才方面给与了充分的保障。其中，神华集团对科技创新的投入没有设比例，只要需要就投入，近年来每年科技创新活动的投入规模均在几十亿元，累计投入科技创新资金远远超过100亿元。同时，根据科技创新活动来源不同对资金投入进行分级管理，对于各下属企业经由总部核准、认定的科技创新投入可直接充减当年的考核利润。此外，神华集团每两年开展科技进步奖、科技论文奖等评选工作，并定期召开科技大会交流成果和经验，表彰、奖励获奖技术团队和人员。
