国家电网公司从容应对“新常态”，关键在于进一步利用“三集五大”管理体系的转型红利，放大价值、管控风险。
一是建立共享服务中心。近些年来，国家电网公司大力推动集约化管理，并在客户服务和后勤管理等领域先后尝试了共享服务理念。在此基础上，建议国家电网公司研究并着手建立人力资源、财务、物资管理的共享服务中心，将具有共性的、事务性、交易层面的职能和工作进一步集中管理，通过一致的服务标准和先进的技术支撑，有效降低业务运营成本并防范企业风险。
二是持续优化投资，提升资产利用效率。结合“三集五大”体系建设要求，全面梳理专业支撑机构的产权和管理模式;探索并评估高耦合互联互通网架和基础设施(特高压、电动汽车充换电设施、大型储能装置等)的投资机会和多元投资方式，提高资产运营效率。同时，优化电网资产布局，结合各级电网发展规划、“三集五大”体系建设、总分部一体化运作要求，研究推进公司总部、分部、省、市、县公司电网资产布局优化，清理整合低效无效资产，明晰资产归属与收益模式，保证电网建设的合理回报，提高资产利用效率。
三是加强国内、国际业务统筹运作，以全球化视野优化资源配置。统筹资金、技术、资信等资源，支撑国际业务发展;围绕境外电网投资布局，有序推进电力科研、电工装备制造和金融业务出海，统筹国际业务运作，优化以电网业务为核心的国际业务产业链。
四是建立大数据资源池，萃取数字资产价值。借助“三集五大”体系建成后所创造的企业经营管理数据采集、加工、分析能力，将特高压和坚强智能电网成熟应用后带来的海量数据作为新的价值蓝海进行开发利用，对“实物资产”和“数据资产”进行双资产保值增值的协同推进。一方面要结合应用需求，加快企业内部数据资源的整合，实现数据集中化和协同化，有效打破数据壁垒;另一方面要建立外部数据引入渠道，将产业链上下游数据、资源性行业的走势数据、宏观层面的大势数据也纳入到电网数据资源体系中，形成多元化的企业数据资源池。
五是打造能源互联网生态系统，建立价值网络。国际大型能源企业已充分认识到不可能通过单打独斗保持竞争优势。因此，建议国家电网公司更加重视打造聚合产业链上下游企业的价值网络，通过构建内外部合作的生态体系实现共赢。生态系统内不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、互动、协调、融合，逐渐网络化，并围绕客户价值主张而展开价值创造，积极通过联盟的形式打造全球能源供应的生态系统。
观古今于须臾，抚四海于一瞬。“三集五大”体系建设与深化是国家电网公司改革创新的一盘大棋局，需要勇气、眼光、方法和意志的持续共同推动，才能厚积薄发，最大程度地释放国家、社会、股东、全体员工和合作伙伴共享的改革红利，并构建新的竞争力体系。
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