随着正泰电器品牌的崛起，不少企业要求加盟，然而问题出现了：有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出资技改。
南存辉决定对加盟企业进行股权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，完成了对“贴牌”企业的兼并联合。
避走“家族企业”道路
扩大队伍后的正泰，不仅仅是一个家族企业，更是一个集团。1995年，正泰成为我国低压电器行业第一个全国性无区域集团，到1998年，正泰集团已初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器、建筑电器几大支柱产业。
然而，正泰企业内部家族控权气息仍然浓厚。同时，公司的迅速扩散导致管理上出现漏洞。为了更多更好地吸纳优秀人才，南存辉决定弱化南氏家族的“掌控地位”，对家族控制的集团公司核心层进行股份稀释。
正泰推行“要素入股”，即在集团内部推行“管理入股、技术入股、经营入股”，以体现“知本”的价值，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。
经过一轮企业治理，南存辉的股权已经稀释到30%以下，其他家族成员的股权也减少到不足10%，但家族的核心地位仍然不变。
经过产权改革，正泰的核心股东也由此扩充到118位，南氏家族成员也只占20%左右。集团的核心决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一。
南存辉，一个为企业发展而不断“稀释家族权”的企业家，在面对下一辈的继承者时，同样保持着理性。
南存辉三个孩子都有美国学习的经历，但他不鼓励股东的子女进入正泰，甚至建议“子女是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，避免产生家族式管理”。
