发电企业管理变革剑指管控一体化
产业链条拉长，板块多元，发电企业所属产业由单一向多板块变身，以专业化、集约化改革为主要内容的管理革命成为各大发电集团的共同选择。
去年，华能集团推进科技、煤炭、物资、煤化工等专业体制改革，成立煤业公司（煤炭事业部）、物资公司、煤化工办公室，探索事业部制专业化管理的新思路。
华电集团除了完成燃料、运营、物资等专业改革，形成了统分结合的燃料供应体制、一体化的煤炭管理模式、集约化的物资管理模式。
华电集团还对该公司组织架构进行了手术，推行三级管控，华电集团公司总部逐渐向战略管控转型，对16家二级单位增加授权，将6家区域公司改制成能源公司或子公司。
此轮管理变革直接触及企业组织架构和流程再造，很多矛盾和压力难以回避。核心内容集中在管控一体化和专业化管理体制改革。
从效率优先出发，发电企业管控一体化改革，带来了体制机制的新变化。提高管控集中度，确保了华电集团整体效益最大化。去年，在火电严重亏损的情况下，发电企业整体上都实现了赢利。
细分的专业化管理也面临一些挑战。诚如业界评价，电管煤，煤管电，都不专业。为突破瓶颈制约，作为发电企业最重要的燃料管理，今年仍会加强管理能力的专业化，管理方式的精益化举措，加快推动煤电一体化，煤炭产能也将进一步放大。
可以预见，今年内发电企业掌控煤炭资源的布局将继续扩展，但是，有关支持电力企业进入煤炭产业的煤电一体化政策能否出台，目前还是一个未知数。
在当前“EVA为正值”的考核压力下，发电企业所属煤炭、金融、路港物流、环保科技、低碳清洁能源、海外资源等产业链变成价值链，期待在实施产业管理体制改革之后，继续强化潜在的发展后劲。
管理亮点还在闪烁。今年，国电集团打出“智慧智能牌”，在营销管理中首次提出了智慧营销的理念。围绕“效益+效率”，发电企业管理变革的动力依然强劲。
